目录案例一：东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 (1)案例二：华侨城集团信息化项目案例分析 (9)案例三：中南控股集团有限公司信息化建设项目案例分析 (18)案例四：生机缘于网络 (27)案例五：联想：每年节省资金6亿元 (29)案例六：家峡水力发电厂管理信息系统 (26)案例七：双鹤药业财务管理信息建设进程化分析 (41)案例八：新URP软件i6系统新云电子应用案例 (48)案例九: 机械制造：打造多系统一体化的信息平台 (54)案例十：世界顶级汽车制造企业CIO:服务提升价值 (64)案例十一：NIKE公司信息化案例 (76)案例十二：法院综合信息管理系统 (82)案例十三：港港口企业信息管理成功案例 (91)案例十四：税收征管信息系统解决案 (99)案例十五：正林软件某集团公司信息系统实施案例 (108)案例十六：北京中小学管理信息系统 (113)案例十七：全国旅游业管理信息系统数据库应用 (120)案例十八：50万美元换来的CRM噩梦 (126)案例十九：油田全员信息管理 (134)案例二十：电子政务发展与CIO (139)案例二十一：政府需要什么样的CIO？ (147)案例二十二：数字化城管给市带来了什么 (156)案例二十三：从根到叶浪潮ERP/myGS全位创新之路 (164)案例二十四：“百年药铺”ERP系统应用实践案例 (175)案例二十五：美国州政府“着迷”ERP (183)案例二十六：森SCM渠道信息管理系统成功案例 (188)案例二十七: 走近中国本土制造业的ERP (196)案例二十八：美国沃尔玛超市案例 (200)案例二十九：德国麦德龙现购自运制商场 (158)案例三十：英国最大的零售商Tesco (207)案例三十一：屈臣氏个人护理用品商店 (209)案例三十二：家电数码连锁企业宁电器 (212).案例一东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临峻的挑战。
由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。
到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。
如保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。
东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。
东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。
该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。
但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。
在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！信息资源管理案例集早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。
但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。
由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP 项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。
在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。
该小组制订了三项原则：一是格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
经过对国外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。
该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。
该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业有着较高的声誉。
实施难点及解决办法在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些法。
难点一: 员工畏难情绪由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP 系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。
该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到.日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。
针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理法以及员工心理等更深层次。
在培训技巧上，也采取了较容易接受的式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的WORD》等，保证了培训任务的完成。
难点二: 基础数据收集困难计算机软硬件可以花买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。
数据有准确和不准确、规与不规、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。
多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给多一线业务人员造成了很大的压力。
更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。
这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。
难点三: 业务流程重组缺乏成效要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。
东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作式，而不去对原有的管理模式、管理法、业务流程和组织机构等面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。
为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理信息资源管理案例集亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。
重塑企业价值东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。
经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。
1．以“供需链管理”为核心。
东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。
东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。
由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。
2．强化了客户关系管理。
由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。
东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。
以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。
现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。
.3．实现了生产体系的全面管理。
吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。
其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目; 能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划; 物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。
4．在企业实现了全员财务管理。
通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。
特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。
如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。
5．建立了“以人为本”的竞争机制。
东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。
实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。
以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。
信息资源管理案例集除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。
实现跨越式发展通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。
直接经济效益: 2000年该公司销售额达到4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元；应收账款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%; 库存资金降低了35.5%，资金转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。