互联网创业者失败的18个原因1、孤家寡人(SingleFounder)就算朋友们都错了，公司实际上可能很有前途，但是，单一创始人的不利仍然是很明显的。
一个人创业实在太难了。
就算你无所不能，你也需要同伴们来集思广益，避免愚蠢的举动，以及在遇到挫折时互相鼓励。
最重要的一点是，创业的过程中你可能遇到难以承受的低点。
当你有多个创始伙伴时，彼此信念上的支撑就好比捆成了一捆的箭。
每个人都暗暗给自己打气：“我绝不能让我的朋友们失望。
”这是一个人最强大的动力之一。
而单一的创始人则缺少了这一动力。
2、缺少地利(BadLocation)并不是所有的地方都适合创业的。
硅谷是创业的最佳地点，波士顿其次，再其次是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。
除此之外，几乎没有什么其它的选择了。
就算在纽约，初创公司的密度也已经降到了硅谷的二十分之一左右。
而在像休斯敦、芝加哥和底特律这样的地方，创业的可能性几乎可以忽略不计。
为什么会有这么大的差别呢?其实，其它的业界也有类似的情况。
全美第六大的时装中心在哪儿?第六大的石油，金融，出版中心又分别是哪里?不管答案是什么，可以肯定，这些中心的规模要远远小于榜首的规模。
为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢?这个问题很有意思。
我想答案与在其它业界得出的结论类似：因为那里聚集了大批的专业人士。
那里的专业水准较高;人们对你所做的东西更容易产生共鸣;你能更容易地找到你想要雇用的人;周边工业也较发达;你有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人等等。
天知道这些综合因素是怎样促成了初创公司在硅谷的繁荣，又是怎样让底特律这样的城市黯然失色。
3、领域偏狭(MarginalNiche)在向YCombinator申请风投的团队里，大多数都犯了一个共同的错误：为了避免竞争而刻意选取那些很狭隘、很冷僻的领域。
一个初创公司，如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话，就跟我在八岁时对付来球的策略一样。
要知道，如果你能够有所成就的话，就必然会有竞争者，早晚都要面对。
所以说，如果你不想竞争的话，那么你想出来的点子好不到哪儿去。
4、拾人牙慧(DerivativeIdea)所以，不要去照搬Facebook，在上面做些零敲碎打的工作。
你应该到别的方向上去发掘灵感。
也不要受已有的公司的影响，去炒他们的冷饭;你应该去找寻未解决的问题，然后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。
你需要弄清楚，人们在抱怨什么以及在期待什么。
5、固执己见(Obstinacy)你应该避免过于坚持原来的计划，因为它可能是错误的。
大多数成功的初创公司，最后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大，以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。
在创业的过程中，你应该准备好接受任何更好的主意，而最难做到的就是放弃你已有的想法。
幸运的是，你可以向你的用户寻求建议。
如果你转向一个新方向，而用户又对此反响热烈的话，那么你很可能押对宝了。
6、遇人不淑(HiringBadProgrammers)我所碰到的创始人大多是程序员。
对于他们来说，这不是什么大问题。
就算他们偶尔雇用了一两个差劲的程序员，也不至于天就塌下来了。
紧要关头，他们都可以亲自操刀上阵，力挽狂澜。
不过，当我回溯90年代那些倒闭的电子商务初创公司时，却发现正是差劲的程序员毁了那些公司。
很多公司都是由商业领域的人员创办的。
他们以为初创公司就是有个好的点子，然后雇用一批程序员来实现它。
这真是想得容易做的难。
这些商业领域的人员根本就无法区分程序员的好坏。
他们甚至接触不到最好的程序员，因为没有哪个程序高手愿意去实现一个商人的构想。
事实是，这些人招募了一些他们以为是好的程序员(至少这些程序员的简历是这样吹嘘的，什么微软认证的开发人员了，等等)，但实际上却难副其实。
接下来他们就会很困惑地发现，自己的公司就像老牛拉破车一样吱嘎吱嘎，而竞争对手们却跟坐了火箭一样。
这种初创公司具有那些大公司的所有缺点，却没有那些大公司所具备的优势。
7、开发平台选取不当(ChoosingtheWrongPlatform)你不得不慎而又慎地选择平台。
有些平台，对外行来说，似乎是很好的、很负责的选择，就象90年代的Windows一样;一旦你选了他们，就无异于自掘坟墓。
Javaapplets大概是最典型的例子了。
它曾经被人们认为是发布应用的新途径。
结果却是，100个对此深信不疑的初创公司里，就有100个被毁掉了。
8、发布迟缓(SlownessinLaunching)所有的公司，不论大小，在完成软件之前都会有一段困难时期。
从某种意义上说，这是一种固有的特性;软件的完成度永远都是在85%左右。
你需要有极大的毅力来推动软件的完成并向用户发布。
初创公司总是用各种各样的借口来为推迟发布辩解。
这些借口跟人们在日常生活中为自己的迟到所找的理由大同小异：总是有一些事儿要在这之前办好。
也许吧。
不过假如你的软件已经全部完成，按个按钮就可以发布的话，你还会等吗?有一些问题，同发布延迟是有联系的：工作节奏太慢，没有真正搞清楚问题，惧怕同用户打交道，害怕别人的评论，分心过多，过于完美，等等。
9、发布过早(LaunchingTooEarly)发布过早的情况比发布迟缓要少见得多，不过并不是没有。
发布过早的危险是有可能毁掉了你的名誉。
早期的使用者在试用了你发布的东西后，如果发现什么不满意的地方，他们可能就不会再来了。
其实，你需要打动的那些早期的试用者们是很宽容的。
他们并不期待一个新发布的产品无所不能。
但是，多少它应该有点儿用处。
10、没有明确的目标用户(HavingNoSpecificUserinMind)如果你不了解用户，就不可能作出他们喜欢的东西。
在前面我曾经提到过，大多数成功的初创公司，都是从解决创始人遇到的问题开始的。
这里面有这样一条规则：你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的;而你最了解的就是你自己的问题。
这条理论反过来说就是：如果你试图解决一个你不懂的问题，那无异于往自己的脖子上套绞索。
但是还是有很多创始人，喜欢假定存在某些用户愿意用他们的产品，至于这些用户会是谁，他们也不很清楚。
那些创始人需要这些产品吗?不，他们不能算是目标市场。
你当然可以为与你不同类型的用户打造产品。
我们就曾这么做过。
问题是，你必须认识到你踏入了一个危险地带。
这就好比你在借助仪表在飞行：你自己的直觉将帮不上任何忙。
因此你的每一步操作都必须小心谨慎，并且要经常查看你的仪表。
这种情况下，用户就是你的仪表。
你必须遵循“从实践中来”的原则。
任何主观猜测都是不允许的;你必须接触用户并考察他们的反应。
所以，当你为别人而不是你自己设计产品的时候，你必须去说服一些特定的用户来使用你的产品;如果你做不到这一点的话，那么失败是必然的。
11、筹集的资金太少(RaisingTooLittleMoney)大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。
这就跟要有多个创始人一样，从统计上来说，是一个保靠的举措。
那么，你应该接受多少投资呢?初创公司的资金是用时间来衡量的。
每个还没有盈利的初创公司(几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利)在钱花光之前都会有一段时间。
这段时间有时候被喻为“跑道”(runway)。
这是一个很好的比喻，它在提醒你，当你钱花光的时候，要么起飞，要么撞毁。
如果你是从投资人那里接受资金的话，那么数量至少应该能够支撑你到下一个阶段。
幸运的是，你对下一个阶段是什么以及需要花费多少都有所控制。
我们建议初创公司在刚开始的时候把这两项指标都设得低一些：基本上不花什么钱，以及把初期目标定为构造一个坚实的原型。
这样做会给你最大的灵活性。
12、花销无度(SpendingTooMuch)有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。
如果钱不够用了，你既可以说是开销太多，也可以说是筹集的资金太少。
区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。
最经典的烧钱方式是雇用一大批人。
这么做会对你造成双重伤害：既增加了成本，又减慢了速度。
所以说，钱花得越快，你就得想办法让它撑下去的时间越长。
对于招人，我们有三条基本的建议：(a)能免则免;(b)用股份代替工资，这样做不仅仅省钱，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人;(c)招的人应该仅限于两类，或者写代码，或者出去拉客户，因为刚开始的时候，你只需要做这两件事情。
13、筹集的资金太多(RaisingTooMuchMoney)筹集的资金太少显然是不行的，那么太多的资金是不是也有问题呢?是，也不是。
关键不在于钱的本身，而在于随之而来的问题。
一个风投曾经说过，“一旦你从我这拿了几百万的资金，那么计时就开始了。
”风投们给你投资，并不是让你把钱放在银行里然后整天泡碗面，他们希望钱用在工作上。
当你筹集了很多钱的时候，你的公司就会搬到繁华地段，并且开始拖家带口。
而更危险的是，一旦你拿到了一大笔钱，那么你就会尝到船大难掉头的滋味。
假设你最初的计划是向公司们出售某种产品。
从风投那儿拿到钱后，你雇用了一些销售人员来做这事儿。
后来你发现，应该把力量投入到消费者身上而不是那些商业公司，销售方式会有根本的不同。
这时候，你怎么办?在实际当中，你甚至可能根本认识不到这点。
招的人越多，你就越倾向于沿着既定的方向而不做改变。
争取大笔投资的另一个缺陷就是耗时太长。
你能筹到的钱跟你所花的时间是成正比的。
当投资达到上百万时，投资者会变得相当谨慎。
风投们从来不会明确地说是或不是，他们会没完没了地约你谈话。
因此，从风投那里筹集一笔相当规模的资金是一件很花时间的事情——可能比你创业所需的时间还长。
当你的竞争者们争分夺秒于开发产品的时候，我想你不会愿意把你的时间都花在投资人身上。
14、受制于投资者(PoorInvestorManagement)作为公司的创始人，你应该掌握公司的投资者。
你不应该忽略他们，因为他们可能提供有见地的建议。
但你绝不能把公司运作交到他们手上，那应该是你的职责。
如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话，那他们干吗不自己创立一个公司呢?由于忽略投资者而惹恼他们的后果，要比向他们缴械投降的后果轻得多。
掌握投资者所花的工夫通常取决于你从他们那里拿了多少钱。
如果你筹集的资金有相当规模，那么投资者也相应的得到了相当规模的控制权。
如果他们在董事会里占了大多数，那么他们就是你名义上的老板。
更常见的情形是，创始人和投资者的权重相等，决定性的投票来自于外部的中立董事。
这时候，投资人只需要说服那些中立董事，就获得了公司的控制权。
如果一切都很顺利的话，那么这也无所谓。
只要你的进展看上去很迅速，大多数的投资者不会插手你的事情。
问题是，对于一个初创公司来说，不可能指望一帆风顺。
就算那些非常成功的公司，都曾经被投资者找过很大的麻烦。
最有名的一个例子就是苹果。
它的董事会曾犯过一个致命的错误：解雇了斯蒂夫·乔布斯(SteveJobs)。