如何成为一个成功的管理者1 如何成为一个成功的管理者明确组织的目标，权利结构和决策机制，明确组织的激励机制，明确组织的内部的信息沟通机制。

经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。

经理人员的主要职能有三个方面：提供信息交流的体系；促使个人付出必要的努力；规定组织的目标。

从经营职能中独立出管理活动；强调教育的必要性；提出管理活动所需的五大职能和十四项管理原则。

行政管理职能管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

调动员工的十三条具体原则：让员工体会到成功的喜悦；对员工进行精神和物质奖励；让员工感到自己的重要；要乐于捍卫部署的利益；关心员工的成长；同员工交朋友等。

新型管理者必须善于处理人际关系。

决定工作满意度的六个主要因素：报酬、工作本身、提升、管理、工作组织及工作条件。

不能只关注正式组织，还要看到工人中间还存在非正式组织。

企业管理者必须了解非正式组织中的关键领导人物。

管理当局必须采取正确的态度对待非正式组织：首先要正视和重视非正式组织的存在；其次应对非正式组织及其成员的行为进行引导，使之有利于正式组织目标的实现。

企业领导要善于正确处理人际关系，善于听取员工的意见，能够通过提高员工满意度来提高士气，从而提高生产率。

与职工交谈行为科学管理理论强调人力资源的开发，注意改善企业的人际关系，注意使组织的需要和成员的需要协调一致。

实施合理的、有效的奖励和惩罚制度。

尊重员工、给员工合理的报酬、给员工应得的福利待遇、保障员工的生产安全、给员工适当的休息。

只有员工的这些合理的需要不断得到满足，生产效率才能得到长久稳步的提高。

员工的敬业、忠诚、主动性、责任感和忠诚对一个企业的成功至关重要。

人力资源管理在管理工作中进行分权与授权，实行参与制和协商式管理，鼓励员工对自己的工作成绩做出自我评价。

决策理论企业间的竞争实质是核心竞争力与企业文化的竞争，这些竞争的矛盾和焦点最终都反映到企业的核心人物—企业家身上。

管理就是决策，决策是管理的核心。

决策能力是企业家维持企业生存所必须具备的最起码素质，科学决策是企业家知识素质的综合体现，也是他们的主要工作，决策水平的高低对企业的成败影响巨大。

企业家的决策能力表现在：决策科学化和民主化，遵循科学决策程序，使用定量决策方法，民主决策和专家参与决策;在复杂的决策过程中，要注意理性的市场研究，理智的选择投资机会，充分的可行性研究，投资项目的评估，在多方案中选优。

一个企业的总经理，在指挥企业的生产经营活动时，做出的各种决策，都必须以企业的发展和壮大为目标，否则他将无法使其决策被企业人员所接受，更无法贯彻执行下去。

支持关系理论支持关系理论可以简要表述为：领导必须最大限度的保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与成员之间的关系是支持的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。

如果在组织中形成了这种支持关系，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。

支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。

在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。

以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是“一对一”的等级层次观念，而是集负责、集体决策和集体利益。

这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样也适用于企业的中层和基层。

有效的组织都是从结构上和制度上保证在各成员和各工作集体之间交流沟通，大家相互信任，忠实于自己的工作集体和整个组织，为实现共同目标而努力最有效的发挥人的潜力的管理模式，是把所有的员工都组织到一个或多个内聚力强、成绩出色、有效运转和互相协作的工作集体中。

领导人员必须做到，对下属人员采取友好的支持态度，关心他的需要，信任下属人员的能力、诚实、动机等，而不是持怀疑态度；从这种信任感出发，关心下属人员的工作，并寄予高度的期望；对下属人员的工作经常给予指示；在涉及工作和下属人员的利益问题上，要维护他们的要求；促进组织成员之间的沟通，发挥他们的创造力。

由于领导者对下属采取信任的态度，反过来又会唤起下属人员对他们采取信任的态度，从而使组织形成密切的合作关系。

对企业来说，其总体目标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按照新型管理构建的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述的和谐一致。

市场营销学是市场经济的产物，是一门如何满足顾客需要、引导消费和繁荣市场的经济管理学科。

营销管理体系包括：1、分析营销机会2、设计营销战略3、确立市场供应品4管理和传播营销方案在竞争异常激烈的市场中，公司经营的第一条原则就是通过与众不同的方式，不断的满足顾客的需要以支持他们对自己产品的忠诚。

营销者必须知道何时培养大市场；何时专注于现有市场；何时创立新品牌和何时延伸现有品牌；何时在市场渠道中采取“推”的策略，何时采取“拉”的策略；何时保护国内市场；何时进攻性的进入国外市场；何时提供更多的利益；何时降价；何时为销售人员、广告和其他市场工具增加预算；何时削减预算。

领导者一开始成立企业，设立部门时，就要树立比较稳定的、好的环境，营造好的企业价值文化氛围。

企业应根据具体的不同环境来进行管理。

没有一成不变的管理，很多情况都在变化，管理方式也应该随着这些变化而改变。

不同员工的文化素质、观点成熟度、个性等方面都存在差异，因此，对于不同的员工，要用不同的沟通方式和激励方式。

经理人员的决策要基于对企业经营业绩从各个角度进行多重变量的评估，它不可能同时使所有目标值都达到最大。

所以，当经理人员要对一个行动方案的最终结果进行预测时，必须先要确定各种影响因素的价值及其相关值。

如何激励员工第一：维持因素。

维持因素主要包括政策与行政管理、监督、人际关系、工作条件、工资、地位等。

维持因素来自工作环境，这类因素的改进能消除人们对工作的不满意，但不能是人们感到满意和受到多少激励，只能保持人多积极性，维持工作现状。

第二：激励因素。

这是另一类使职工满意的因素，主要包括成就、认可与赞赏、工作本身、责任、发展、成长与晋升等。

激励因素来自工作本身，它能给予人们很大程度的满足感，促进效率的提高，促进人们的进取心，激发人们作出最好的表现，它们的改善才能让职工感到满意，使职工得到激励，有助于充分、有效、持久的调动他们的积极性。

维持因素是必需的企业的管理者应致力于从工作中开发激励因素，提高员工的工作满意度。

赫茨伯格提出三条建议：1、工作丰富化，使工作更有兴趣，更富有挑战性，能获得责任感和成就感；2、增加自主权，让员工有更多的机会参与制定有关决策；3、改变人事管理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计，重激励因素方面。

要调动人多积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所；注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可；注意给人以成长、发展、晋升的机会。

组织与管理：系统方法与权变方法权变管理理论认为，没有什么一般的、通用的有效管理模式，而只能针对具体情况的有效管理模式。

管理者应根据组织的具体条件及其面临的外部环境采取相应的组织结构和领导方式，灵活的处理各项具体管理业务，这样的管理者就可以把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况、更加有效。

经理一般担任10种角色，这10种角色可分为三类：第一，人际关系方面的角色，包括挂名首脑、联络者和领导者角色；第二，信息方面的角色，包括信息监督者、信息传播者和发言人的角色；第三，决策方面的角色，包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判人的角色。

经理工作的主要目标是保证他的组织有效率的生产出某些产品或服务；经理必须设计和维持他的组织的业务稳定性；经理必须负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于变动的环境；经理必须保证组织为控制它的那些人的目的服务；经理必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联系；经理必须负责他的组织的等级制度的运行。

管理者需要承担的五项基本责任：明确目标、进行组织、激励和沟通、进行衡量以及培养人才。

这五项基本要素形成了每个管理者的工作基础与责任。

管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司的目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。

管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理的水平。

必须以顾客的价值和顾客的决定为基础，顾客是管理政策和管理战略的出发点，顾客是决定企业宗旨和使命的唯一出发点。

韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来源于源源不断的新主意和产品创新。

尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质，也就是八大属性。

这八大属性是：崇尚行动——“去干，去做，去试”，不断的尝试去做，而不是只坐在那儿分析问题。

贴近顾客——“优秀的企业实际上和他们的顾客靠的很紧。

也就是，其他企业只停留于空谈，而优秀的企业说到做到。

”优秀的企业给每一位顾客提供个人化的优质服务。

鼓励创新——优秀的企业鼓励员工的创新行动。

以人促产——人是企业最大的资源和财富，提高生产力要依赖于全公司内部的人心士气。

尊重和关心每一位员工，并强化其自信和出人头地的心理，是生产率提高的一大关键因素。

价值驱动——领导人以言教、身教来竖定原则，树立企业统一的价值观。

仅仅让员工加入企业是不够的，要紧的是让员工投入企业所追求的价值目标。

不离本行——脱离本行的多元化和兼并多得不偿失；要做自己内行的事，谨慎从事，以本身的优势拓展市场的企业更易成功。

精兵简政——要求组织简单，人员精简。

宽严并济——对价值观念、原则的事要坚持到底，其他则可容许各部门有较多的自主。

一切成功的企业都有适应其特点的企业文化。

成功者从不墨守成规，而是积极思考，千方百计来对方法和措施予以创造性的改进。

成功的领导人能够使自己的设想为他人所信服，并把它当做自己的奋斗目标。

杰出的领导人有三个共同的特点：雄心、能力、诚信。

领导者必须营造合作、向上、勇于承担责任、积极主动的企业文化。

良好的习惯是成功的阶梯。

决定个人发展的最主要的七个习惯是：1、积极主动2、忠诚于自己的人生计划3、重要的事要先做4、双赢思维5、知己知彼，换位思考的沟通6、统合统筹7、不断更新随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理。