由上级为下级制定，逐级分解， 依据职位说明书和目标进行
绩效评估实施对各级人员的作用
上司
下属
•了解下属对其职责与目标任务的看法； •加深了解自己的职责和目标；
•借以阐述对下属工作评价和工作期望； •获得说明困难或解释误会的机 会
•取得下属对本人、公司的看法和期望； •成就和能力获得上司的赏识
•给下属解释和说明其工作成果的机会 •了解自己在公司的发展前景
能力发挥度
能力具备度
能力
能力潜质度
专业知识 领悟能力 计划能力 创造能力 写作能力 交涉能力 时间能力
能力构成
能力
技术、技能、熟练度 判断力 企划能力 表达能力 说服力 领导能力 抗压能力
呼叫中心谁来制订考核标准？
业绩标准（工作质和量）： 可参考行业内同岗位的标准； 呼叫中心/客户服务经理根据本企业的具体因素， 暂时拟订一套标准； 与有经验的服务人员讨论达成一致意见； 职业标准（行为、品德、态度、素质）： 人力资源部负责设定公司层面的绩效标准； 客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准 最终与服务人员共同商定
绩效考评的难点
来自公司的难点：
来自中层经理方面的难点：
•绩效评估制度不健全；
•逃避心态；
•制度和规定执行不力，无法兑现； •只关注于通过绩效评估实现对下属
•绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改
•绩效评估制度缺乏相应的支持； •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠；
例如：职位说明书不科学；
绩效观察
• 目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实 基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的 完整记录，以备绩效评估时使用
奖惩
上下关 上级是裁判，主观影响比较
系
大
绩效标 全公司统一设定标准，没有
准
针对性
绩效评估
要做绩效标准设定、绩效反馈面 谈、绩效改进等，等级评定只是 一部分；
评估的含义是诊断，其次才是评 分。通过评估，发现下属在工作 中存在的可改进之处，并找出改 进的方法
上下级间是绩效的伙伴，上司对 下属绩效的改进和提高负有责任
主要关心员工过去做了什么， 做的怎么样，基本是为过去做 总结。
单纯的在于奖惩、调薪、人事 调整。
过去、现在和将来三维出发点，
通过对过去的总结制订现在和将 来的发展方向。
人事决策和绩效改进。更主要的 在于绩效改进。
次数
一年一次或两次，在规定的日 可以多次，在规定的评估外，根
期进行，例行公事。
据绩效改进的需要，随时进行
主导者 公司高层决策，人事部与。
连续性 没有延续性，一次是一次，一 强调绩效循环，设定标准-观察-
年是一年
评估/诊断-面谈-改进
传统考核与绩效考评的区别
传统考核
中层经 一般只需要做评分和等级评 理作用 定
评估的 评分和等级评定，通过评分 含义 将员工分成几个等级，进行
•给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和
明确公司和部门的发展目标
成长机会
•共同探讨服务人员的培训需求及行动 •在对自己有影响的工作评估过
计划，及时挽留可能流失的人员
程中获得参与感和成就感
绩效评估过程
一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 建立绩效标准
绩效辅导
绩效循环图
观察行为
•共同探讨员工的培训和开发的需求及行 •在对自己有影响的工作评估过
动计划
程中获得参与感
•向下属提供有效的建议、帮助下属改进 •获得上司的帮助 工作绩效
呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用
经理
客户服务代表
•及时了解客户服务代表的目标实现情 况、工作表现、能力、客户服务质量 和工作效率等；
•及时了解下属对公司、管理人员及周 围环境、同事的看法和期望；解决因 内部问题给服务人员造成的压力
建立绩效标准
• 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准 和要求
• 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效 标准
• 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循， 依据组织目标分解的结果
•观念滞后，被动，关注评级不关心
组织设计与职责划分混乱 改进；
目标管理不清晰
•对公司的考核制度和程序不了解；
激励机制不健全
•不懂得考评方法。
•绩效评估方法和程序不合理；
•不关心考核者（评估者）的训练
•复杂的人际关系背景，特别是
高层在战略和目标上的不一致
传统考核与绩效考评的区别
传统考核
绩效评估
出发点 目的
• 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准
绩效考核的内容
业绩考核 工作的质和量
职务执行态度考核 工作的努力状况
能力考核
绩
效
具有多少工作能力
考
性格评定
核
职场中的行为特征
能力开发评定
具有多少潜在能力
适应性评定
更为适合的职业领域
绩效面谈
等级评定/评估
绩效标准
• 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别：
绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩 效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制 定一项有关转接率的绩效标准：<95%，但对于班 长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。
•对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（360度测评）
•获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会
•及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力的最好途径
•成就和能力获得经理的肯定
•及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效
呼叫中心管理培训
绩效考核实务操作
为什么要进行绩效评估
组织与个人的矛盾
•个人需要满足各种需要因而加入组织
组织的目标和需求在一定程度上
（生理、安全、归宿、地位、自我实现） 是确定的，需要对加入组织的个人
•并且每个人都有各自不同的素质和特点 进行有针对性的筛选和提拔
矛盾性
招聘
选拔
定职 定薪
晋/降薪
培养
提拔/淘汰