公司“十二五”人力资源规划书人力资源规划是根据组织的战略目标,科学预测、分析在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织在人力资源数量和质量上的需求。
许多公司都是在职位空缺的时候才临时决定改变招聘策略和计划,这种临时抱佛脚的方式存在很大的风险:外部招聘需要一定的时间和精力,不可能在缺人的时候马上招到合适的员工;而部提升也需要考察期,这都是因为缺乏人力资源规划的缘故。
因此人力资源部门必须提前做好人力资源规划,未雨绸缪才能避免这种棘手的情况发生。
一企业人力资源现状、环境分析(一)环境分析港航工程是一家以港口与航道工程、土木建筑工程为主,集市政、水利水电、环保等工程于一体的综合性施工企业,由港集团投资控股、第一航务工程局和航道局参股共建成立,注册资金2.6亿元,具备港口与航道施工总承包一级资质,获中国船级社颁发的质量、职业健康安全、环境管理体系认证证书。
企业战略目标是:立足工程,多元发展,做同行业优秀企业。
经营思路定位于以疏浚、水工工程为主,向行业的上游和高端发展。
企业未来战略发展的总体方向是:继续深化企业体制变革,业务重心逐步由港口与航道工程建设转变为市政建设、风力发电、海洋工程等相关产业的经营,从“任务完成型”向“产业经营型”转变,从“简单职能管理型”向“体系优化管理型”转变。
2015年前力争承揽施工合同总额达到260亿元;2011-2015年累计完成总产值200亿元,项目累计实现利润3亿元;到2012年员工收入达人均16万元;工艺技术创新方面获取专利,增加市政工程总承包一级资质和水利水电总承包一级资质。
公司现有员工322人,其中经营管理人员55人,技术人员137人。
在建的项目类型主要有挖泥造陆工程、滚装码头工程、散货码头挖泥工程、集装箱码头挖泥工程、堆场新建工程、防波堤及隔堤工程、海域挡沙堤工程、板桩码头工程、吹填造陆工程、地基加固工程、道路及管网工程等,主要分布于滨海新区、大港、汉沽、北、、等地。
在企业的成长期阶段,人力资源的需求量很大,人力资源供给不足。
新老员工接替频繁,新员工短时间难以满足工作要求,成为核心力量。
一些有经验的老员工则面临退休,导致工作断层;新员工的工作难度很大,需要完成很多有挑战性的任务。
人员结构不合理,缺乏完整的人才梯度。
部分岗位十分缺乏员工,不同岗位人才层次差别较大,有的岗位员工十分优秀,有的则难以胜任工作。
企业缺乏能够凝聚人心的企业文化和相应的激励体制。
(二)部门现状SWOT分析(S-优势/竞争力)1、人员规模日趋扩大,专业人才增多,有利于工作的进一步开展,管理更加规合理。
2、人员年轻有活力,学习、接受新事物的能力强并能灵活运用。
3、沟通能力强,与部门间的沟通、协作顺畅。
(W-劣势/风险)1、人力资源管理定位较低,还只是停留在后台式的人事管理层面,缺少战略性、整体性和未来性,缺乏对整个公司走向的洞察力;对员工的开发工作不够深入。
2、人力资源管理的规框架体系尚未建立,各个模块没有统一的方向,短期行为多,缺乏前瞻性和方向感。
任务型的工作模式显得有些死板固定,对于临时变化的应对比较随意。
3、项目部人事工作者兼岗情况较严重,无法深入开展自身工作。
工作畴界限不清,许多员工对自己的职责甚至岗位都不清楚。
4、培训效果不明显:有些工作岗位上的员工非专业人才,无法理解培训课程容,浪费了培训费用和时间;有些培训容则与实际工作难以对接,不符合企业的实际需要,企业不能分享培训所带来的经济收益。
5、薪酬制度不合理:薪酬体系过于简单,基本没有可调整空间;对于薪酬的变动和调整缺乏有效措施,没有针对各个序列作出整体的长远规划,导致薪点制没有得到很好的运行。
薪酬结构设计得不够合理,存在交叉重叠情况,另外平均主义严重,员工缺乏工作动力。
6、绩效考核缺位:绩效考核没有根据岗位确定的详细标准、指标,没有部门对考评人员进行绩效考评的培训和监督,考核结果缺乏有效运用、缺乏反馈机制,与其他人力资源管理的其他板块没有紧密联接。
(O-机会)1、公司对人力资源工作的重视和帮助,可让本部门加快对人资工作的掌握和运用。
2、公司业务发展迅速,人资部在很多管理方面有较大努力空间,有利于尽快提升个人工作能力,更好地为公司的决策出台提供支持。
3、随着公司管理制度的日益规化、各项系统的完善,人力资源部的工作开展也将得到更多员工和其他部门的支持。
(T-挑战/威胁)1、公司缺乏战略性人才储备和人才梯队培养,以至于人才数量和结构不能满足组织膨胀的需要,人资部要做好这个后续人才培养工作,难度可谓不小。
2、如何提升员工满意度和忠诚度、增强激励因素,推动员工工作动力将是今后工作中面临的重点。
如何在效益、效率中取得平衡点,尚需在实际工作中不断探索。
3、工作任务比较重,培训、绩效考核、薪酬制度方面都需要较大的改革,岗位分析工作也亟需完成。
4、人力资源的工作需要提高一个层次,需要部门员工运用更多的专业知识解决问题。
(三)组织结构图(四)人才结构分析学历结构分析:公司现有干部学历以本科为主,占比81.25%,专科及以下学历人数过多,占比超过16%。
硕士生非常少,占比仅有2.08%,尤其是经营管理人员,硕士生仅占0.52%。
技术和管理层,应适当引进硕士生,以提高专业水平;工人和船员以招收专科以下为主,其中的骨干成员可招收本科,社会引进的工人和船员要注重其相关经验。
同时,学历与专业对口要并重,公司有一部分员工所学专业与从事的岗位不相关,这必然在一定程度上影响其办事效率、工作质量以及自身能力提高。
分析:技能人员学历普遍偏低,,获得职业书的人员学历主要集中在高中及以下,基本表现为学历越高,拥有职业资格等级人员越少;大专以上学历仅有8.52%的员工获得职业书;高达73.85%的技能人员没有职业书。
年龄结构分析:公司现有人员整体较为年轻,以35岁以下群体为主;36-45岁群体成员不多,所占比例偏低。
现有人员较为年轻,对于公司而言有利有弊。
优势在于干劲足,积极进取,学习和适应能力强,容易接受新事物,有利于创新。
劣势在于工作经验不足,考虑问题片面容易走弯路,导致工作费时费力;整体过于年轻,相差年龄小,不利于晋升的实施,可能会打击士气,要注意多采取其他激励措施鼓舞员工士气。
职称结构47.92%的干部没有任何职称。
公司应对员工职称要行必要的硬性规定,并采取职称与薪点一定幅度的挂钩政策。
分析:技能人员仅有2.3%的人有技师资格,4.6%的人是高级工,12.3%的人是初级工,没有高级技师;比例都很低,尤其是高级工以上的职业等级。
职业等级中级以上多为年龄较大的员工,集中在46-55岁之间。
35岁以下的年轻人员,有将近80%的员工没有获得任何职业资格等级,获得职业等级的人员中也有80%是初级工,等级较低。
36-45岁之间的员工没有获得任何职业资格等级的比例更是高达85.7%。
公司应该鼓励年轻员工考取职业书,将职业等级与薪酬中的工资薪点相挂钩,采取激励措施保证员工提升职业等级,加强培养高级技师、技师人员等。
分析:起重工、打桩工、试验工、混凝土工、抛填工、修理工人员十分缺乏,获得职业等级人员就更少。
技师都集中在测量岗位,初级工主要集中在船舶领域,测量工人获得职业书的比例较高。
一级建造师专业构成情况分析:一级建造师主要集中在港航工程方面,公路工程、市政工程、水利水电工程则十分缺乏,尤其是公路工程还处于空白阶段。
港航工程一级建造师中有50%的人拥有高级职称,机电安装工程、市政工程、建筑工程、水利水电工程一级建造师主要是中级职称获得者。
公司应加强公路工程、市政工程、水利水电工程的一级建造师考取工作,有助于公司在这几方面获取更高的总承包资质。
二企业未来人力资源发展目标三企业未来人力资源配置规划(一)人力资源信息库人力资源信息库是公司人力资源的信息系统,是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。
它记录了公司现有的人力资源状况,包括人员调整情况、人员经验能力、人员工作表现情况、员工培训教育情况等。
从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息,为人力资源建立人事档案,为管理部门决策提供依据。
1、选择人力资源信息系统:工作经验代码、人口统计特征、职业发展、正规教育、培训课程、工作绩效评价。
2、针对一般员工列出技能清单----收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息主要容:(1)员工岗位、工作经验、年龄、入厂时间;(2)员工技术能力、责任、学历;(3)员工培训档案、提升准备条件评价;(4)员工最近一次的工作表现评价(5)员工异动情况(岗位变化、升职变动)3、针对管理者列出管理能力清单----反映管理者的才能及业绩,为其流动决策提供信息主要容:(1)管理幅度围;(2)管理的总预算;(3)下属职责;(4)管理对象类型;(5)受到的管理培训(6)最近的管理业绩4、引进EHR系统,建立计算机化人力资源信息系统;并对HR人员进行培训,使其学习掌握新技术,改变工作流程和方式,摆脱传统的事务性工作,承担更多的创造性、策略性工作。
EHR是电子人力资源管理的缩写,它通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务桌面、外业务协同以及服务共享,从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式等目的,方便获得各种变动信息来进行趋势预测。
EHR的使用者大致可区分为“管理阶层”与“一般员工”两大类,由于所需的人力资源管理资讯与服务不同,所被授予的使用权限也就不同,所展现的“桌面”容当然也有所不同。
例如,管理阶层桌面包括员工工人事档案、组织架构及组织异动、员额预算及员额控制、员工考勤分析、人事成本预算及人事成本控制、员工绩效评核、员工培训管理、员工发展计划、劳动关系管理、调薪预算规划、薪资调整与奖金发放、电子信箱与网际网路连接等。
员工自动服务桌面则包括行事历、自我介绍、更改自己的资料、时间使用表等。
(二)工作分析和岗位工作说明书第一步:集团定位和管控模式梳理公司目前基本属于操作管控型,正在从起步阶段向发展阶段过渡,与发展阶段相适应,集团管控模式应该由操作型管控向战略型管控转变。
所谓战略管控型投资控股公司是指在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置,与项目部的关系通过战略协调、控制和服务而建立的公司。
第二步:划分组织结构和部门职能1、搜集与工作有关的背景信息,组织图不仅确定了每一职位的名称,而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作,以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。
工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。
2、对现行组织结构、运作状况、问题及优势进行综合分析,对现行组织功能进行诊断3、明确部门责权利关系4、进行部门三级职能分解:一级、二级、具体职能5、按照部门生产经营需要设置岗位,对企业的各种岗位名称进行规,并写出"规岗位名称一览表",由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。