第四部分项羽集团人力资源评估人力资源不仅是决定一个国家经济增长的关键因素，也是任何组织最有价值的一种资产，是主导组织持续发展的内在动力。

楚汉之争其实就是人才之争，人才的数量和质量并不一定能得天下，唯有合理的人力资源管理，方可得天下。

楚汉之争以项羽集团的破产而告终，项羽的失败并非他至死执迷不悟的原因———“天亡我，非战之罪”，而存在着政治、军事的等诸多因素，但最为根本的一条，就是人才的因素。

针对项羽集团的人力资源评估，学习小组将以“五个阶段，六大模块”的思路进行研究。

在忠于史实的基础上，以人力资源管理六大模块即规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理作为评估基本框架，按照集团成立、发展、转型、竞争、覆灭的五个阶段，条分缕析地来对项羽集团的人力资源进行评估。

虽然不同阶段的侧重点各有所异，但小组将通过凸显项羽集团人力资源管理成功之处、发掘导致集团失败的因素及缘由，以期对项羽集团的人力资源评估有全面、客观、准确的认知。

一、人力资源评估基本框架（一）人力资源规划评估1.人力资源规划评估必要性及内容人力资源规划是人力资源管理活动中牵一发而动全身的模块，是其他各模块实施的依据，人力资源规划能够确保组织人才在数量上、质量上、结构上、流动上都符合该组织的需求，促进该组织的发展。

人力资源规划评估是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。

人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。

事前结果预期：虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估。

通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来完成评估工作。

评估时应对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进的方面进行评价。

实施后效果评价：这包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。

在评价规划制定过程时需要考虑的问题有：人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及这些人员在组织中被重视的程度；规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务、业务等其他部门的工作关系如何；有关各部门之间信息交流的难易程度；决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；人力资源规划在决策者心目中的价值。

对人力资源规划效果的评价主要包括以下几点：实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；实际的与预测的人员流动率的比较；实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；行动方案的收益与成本的比较。

在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本—效益的分析，经济上没有效益的规划是失败的；三是征求上级领导意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。

2.四象限法（二）人力资源招聘与配置评估1.人力资源招聘评估人力资源招聘是人力资源管理与开发的一项重要工作，企业能否招聘到所需人才关系到企业兴衰成败。

人力资源招聘是指企业为了实现组织目标，在人力资源规划和工作分析的基础上，通过发布需求信息来吸引具备一定条件的个人到企业应聘，然后运用科学的甄别手段从中选出适宜的人员予以录用，并将他们安排到企业所需岗位的管理过程。

人力资源招聘工作的最后阶段需要对人力资源招聘活动的全过程进行评价，对招聘工作做出总结，发现问题，分析原因，找出不足，为下次招聘提供经验。

人力资源效果评估属于事后控制工作，主要包括招聘成本效益评估、录用人员数量评估、录用人员质量评估三个方面。

（1）录用人员数量评估录用人员数量评估包括录用比、录用完成率以及应聘比三个方面。

计算公式如下:应聘比= (应聘人数/计划招聘人数)×100%招聘完成比= (录用人数/计划招聘人数)×100%应聘比= (应聘人数/计划招聘人数)×100%应聘比越大，说明招聘的效果越好，招聘完成比大于等于100% 时，说明已完成了招聘的工作。

（2）录用人员质量评估录用人员质量评估是对录用人员能力、素质、潜力等各方面进行测评，并通过一定时期内的工作绩效，晋升人数比例，以及实习期后留在企业工作的员工占原招聘新员工数量的百分比进行定量评估，并根据工作表现等情况进行跟踪评估，反映其真实表现。

（3）招聘成本效益评估。

招聘成本评估。

招聘成本评估是指对招聘过程中发生的费用的评估，包括直接成本和间接成本。

其中，直接成本包括招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用及其他费用; 间接成本包括内部提升费用、工作流动费用。

招聘成本是鉴定招聘效果的一个重要指标，如果成本低，而录用人员质量高，意味着招聘效率高，反之，则意味着招聘效率低。

同时，成本低，录用人数多，说明招聘成本低，反之，则说明招聘成本高。

成本效用评估。

成本效用评估是对招聘所产生的效果进行分析，主要包括: 招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析以及人员录用成本效用分析。

成本效用越高，说明相应环节的成本产生的效果越好; 反之，表明效果不佳。

招聘收益—成本比。

招聘收益—成本比越高，说明招聘工作越有效，收益越大，反之，则说明效益低。

（4）招聘方式评估招聘方式评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。

正确性和有效性是对测试方法的基本要求，只有正确性和有效性达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其做出正确的决策。

其中，正确性主要指招聘方法的可靠性，而有效度主要指招聘方法的精确性。

2.人力资源配置企业人力资源配置，是把符合岗位要求的优秀人才合理地安排到其最适合的岗位，使人才充分发挥工作积极性，运用所学为企业创造更多的价值，同时在这个过程中充分发展潜能，实现个人的自我价值。

人力资源配置的目标将合适的人放置到合适的岗位，实现个人能力与岗位要求的有效匹配，更好的发挥个人价值和团队力量，实现企业的战略发展目标，推动企业的持续发展。

（1）人力资源配置原则评估①因事择人原则是区别于以往部分企业存在的因人设岗现象，以实际工作的需求为基础，以岗位对人员的具体要求为标准，对各类人员进行合理配置。

②用人所长原则：是指员工配置要用人所长、避其所短，应该综合分析员工的优势和不足，以充分发挥员工的特长为标准，将员工与岗位的和谐统一为准则。

每一个岗位对员工的要求各有不同，应该结合岗位职责和工作性质，选择最合适的人从事做合适的工作。

人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。

后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。

每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。

用人所长有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己长处的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其长处的岗位上。

③内部为主原则每个企业内部都有其人才。

应在企业内部建立起人才资源的开发机制与人才的激励机制。

这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。

从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。

但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。

当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

④动态平衡原则处于动态环境中的企业是在不断变革和发展的，企业对员工的要求也在进行不断的变化，员工在工作中会得到锻炼和提升，所具备的工作能力也会逐步加强，因此需要进行动态管理，当岗位需求有变化，或是员工能力达到其他岗位条件时，要进行重新调整，达到更好的人力资源管理。

（2）人力资源配置方式评估①以员工为标准进行配置。

对员工进行岗位测试，选择最高得分者任用，这种方法要求测试内容全面丰富，对员工的各项素质能够进行综合评价。

②以岗位为标准进行配置。

当岗位出现空缺时，以岗位的需求为依据，结合岗位说明书选择最符合要求的员工。

③以双向选择为标准进行配置。

这种方法综合了以上两种配置方法，充分考虑员工和岗位双方的因素，最终通过有效配置达到岗位需求的满足和员工能力的发挥。

这种方法所产生的工作效率最高。

三、人力资源培训与开发评估人力资源培训与开发的重点在于“通过计划性的学习和分析来帮助员工提高个人关键技术能力，以便胜员工的工作岗位”。

有效的人力资源培训和开发工作，才能提高企业员工的工作效率和企业的经济效益，实现员工和企业的双赢局面，才能不断提升企业的核心竞争力。

人力资源战略的最终落脚点是通过智力资本投资和组织、团队、个人的学习，即通过人力资源的培训与开发来发挥人力资源优势。

人力资源培训(Training)与人力资源开发(Development)是两个既相联系又相区别的概念。

培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，培训与开发总是被看作是相互联系的系统，培训是开发的基础，而开发则是在培训基础上的有针对性的提高或知识的不断更新。

两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。

1.人力资源培训的作用（1）人力资源培训可以让员工尽快进入角色研究发现，新员工在刚进入组织的一个过渡期内（通常是3-6 个月），将会依据自己对组织的感受和评价来选择自己如何表现，决定自己是要在组织谋发展还是将其作为跳板。

因此，许多发展比较成功的组织会通过系统的定向培训，尽可能地消除新员工的种种担心和疑虑，让他们全面、客观地了解其工作环境、组织氛围及新工作所需要的知识和技能，以促使新员工尽快进入角色。

（2）提高员工工作绩效通过对员工进行有效的培训和开发，使员工的知识结构得到更新，工作技能明显提高，人际关系得到改善。

（3）为组织造就人才有效的培训会使员工的知识水平、技术能力及人际关系的处理能力都得到强化，从而使员工成为某一领域的专门人才。

（4）改善员工工作态度，增强组织的稳定性通过培训，员工可以提高自己胜任工作的能力，也可以帮助组织改变不良的管理实践，从而使员工对组织产生新的认识，在一定程度上改变员工的工作态度，缓解员工队伍的波动情绪。

（5）有助于提高和增进员工对组织的认同感和归属感通过培训，可以使组织中具有不同的价值观、信念、工作作风的员工和谐地统一起来，为了共同的目标而各尽其力。

（6）促进组织变革与发展，使组织更具有生命力和竞争力组织发展的内在动力就在于组织的不断创新。

员工的培训与开发，为组织发展提供了智力资源，使组织不断调整自己的战略，朝更高的目标迈进。