员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒 建议以及进行绩效管理等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、
监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还 要求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、
第三章职位薪酬体系和职位评价
分类法：定义
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的
不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方 法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要
特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛
的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
第三章职位薪酬体系和职位评价
实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故 而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但 未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了 劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。
据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
最高 次高
次低 最低
第三章职位薪酬体系和职位评价
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位名称
职位A －
6
总裁
职位B －
师
5 副总裁/首席建筑
职位C －
3
高级技师
职位D －
1
技师
职位E －
据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技 术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元 的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专 家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责 这
第三章职位薪酬体系和职位评价
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)
么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有
第三章职位薪酬体系和职位评价
职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构析分
职位分 析
职位描述
职位评 价
职位等 级
第三章职位薪酬体系和职位评价
职位分析的含义
含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一
种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过 程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上 的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么 样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”
和 等级界定。
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价 值。
步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行第三排章职序位薪，酬体然系后和职根位评据价 划分
报酬要素定义及其重要意义
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存 在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征 、要求或结构性因素。
第三章职位薪酬体系和 职位评价
2020/12/8
第三章职位薪酬体系和职位评价
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)
引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名 技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准 仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象 ”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记 者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负 责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。
第三章职位薪酬体系和职位评价
职位评价方法分类
所使用的比较方法
职位与职位比较 职位与尺度比较
所使用的分析方法
考虑职位要素 考虑整体职位
要素比较法
排序法
计点法
分类法
第三章职位薪酬体系和职位评价
排序法的定义及其类型
定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上 界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡 献来将职位进行从高到低的排列。
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分 析能力；创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务
资源以及物力资源的控制情况。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
第三章职位薪酬体系和职位评价
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位 上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的
频率、方法及其目的。
第三章职位薪酬体系和职位评价
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对
面的一些压力 。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的
3、晋升和基本薪酬增加之间的连 员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于
带性加大了员工提高自身技能和 多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不
能力的动力。
利于及时地激励员工。
第三章职位薪酬体系和职位评价
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能 被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平 。
必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略 和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清 晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。
第三章职位薪酬体系和职位评价
报酬要素举例
第三章职位薪酬体系和职位评价
职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 – 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审
查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
– 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进
行描述。
第三章职位薪酬体系和职位评价
第一节 职位薪资体系与职位分析
第三章职位薪酬体系和职位评价
职位薪酬的特点
优点
缺点
1、实现了真正意义上的同工同酬，1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无
因此可以说是一种真正的按劳分 望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，
配体制。
其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极
2、减轻了组织在固定成本开支方 怠工或者离职的现象。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一
种职位高多少。
– 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。
– 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位 的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值 。
0
秘书/接待员
职位F －
1
评估师
职位G － 4
设计师
第三章职位薪酬体系和职位评价
排序法的评价
优点
1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。
缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限） 。
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、
伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包
类型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
第三章职位薪酬体系和职位评价
价值高 价值低
直接排序法举例
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
第三章职位薪酬体系和职位评价
价值高 价值低
交替排序法举例
总裁 首席建筑师
组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职 位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。
第三章职位薪酬体系和职位评价
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
1.职位标识
构成要素的具体内容
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位概要
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
3.主要应负责任 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
4.业绩衡量标准 5.工作范围
应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。