案例资料3：克莱斯勒与通用：信息技术与组织环境这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。

1992年10月26日，罗伯特.斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。

斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。

早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。

代替斯坦普尔的是一个以杰克.史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。

通用汽车公司的困境反映了80年代末，曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。

由于美国入越来越认为美制汽车性能差，造型亦不含潮流.买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。

具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布：1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。

80年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。

同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。

通过实行一项削减成本的重大举措。

公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。

而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。

十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。

克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色?通用汽车公司通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。

其员工超过71万人，分布于35个国家。

它与28000家供应商打交道。

90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1 .5%。

公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。

70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德.斯隆设置的组织模式。

斯隆曾任公司首席执行总裁，在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。

斯隆把公司分成五个分部(雪佛来、庞迪亚克、欧兹其比尔、别克、凯迪拉克)。

每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。

通用汽车公司形成的是一种庞大的层级型组织结构。

通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。

起初，这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低，但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。

到了60年代，通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的差别。

80年代中期，通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分，低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。

通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。

在罗杰.史密斯(1981年~1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革，但是改革的方向却常常错误。

通用仍旧是一个规模庞大，垂直一体化结构的公司。

有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。

其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。

正如许多大制造公司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革。

尽管通用的汽车质量在稳步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。

其市场份额从60年代初52%的高峰跌至今天的35%。

1992年，通用汽车公司每辆轿车的人工费用为$2358，而克莱斯勒汽车公司为$1872，福特汽车公司为$1563。

这使得通用的生产能力比福特低40%。

这些数字远不能与日本的相比，日本厂家的生产能力要高于任何一家美国公司。

克莱斯勒汽车公司在汽车工业的低迷时期，克莱斯勒汽车公司总是居底特律三大汽车制造商之末(通用、福特、克莱斯勒)。

怀特.克莱斯勒于本世纪30年代创建了克莱斯勒汽车公司，并通过对一些小公司的一系列兼并，像道奇和DeSoTo，为公司奠定了基础。

克莱斯勒以其出色的制造技术而著称，尤其是它的引擎和悬架尤其为人称道。

到了四五十年代，克莱斯勒发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。

与福特和通用不同，克莱斯勒70%的零部件依靠外部的供应商，这使得它更像一个汽车装配商，而不是像通用那样的一体化的大制造商，与其规模更大的竞争对手不同，克莱斯勒并不靠开拓国际市场来缓解国内的衰退。

克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竞争者具有更多发展变化与创新的潜力。

80年代末，克莱斯勒由于在发动机产品开发方面停滞不前，在面向大众市场轿车、微型轿车和大型后轮驱动卡车方面都缺乏突破，在年销售额上失去了几十万个单位。

没有新的中等规格，中档价格的轿车系列可与福特和本田的汽车竞争，克莱斯勒的主要车型和牌号彼此也难以区分。

干是它的顾客转向了其他品牌。

克莱斯勒采取的反应则是保守的外观设计，1988年推出了Acclaim和Spirit两种车型。

克莱斯勒在特殊的消费群体上花费了大量资金、比如双门轿车和敞蓬跑车。

到90年代初，残酷的降价使克莱斯勒公司的盈亏平衡点(使企业开始赢利的汽车销售量)从140万辆上升到190万辆。

通用汽车公司的信息系统战略事实上，尽管对信息技术进行了大量投资，通用汽车公司的信息系统却十分陈旧。

虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，但它没有集中的系统来连按或者协调各部分的计算机进行运作。

每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部门不能通过计算机与生产工程师互相沟通。

通用采用了一项“霰弹枪”方案，同时追踪几个高技术路线希望从其中一个甚至全部得到回报，它还相信通过比对手超额的支出可以打败他们。

通用如今在信息系统方面的确比对手花费得要多。

它将销售额的2.5%用于信息系统，而福特的该项比率为1.6%，克莱斯勒的预算比例为0.9%。

通用还试图使用信息技术对其业务情况进行总体检测。

由于认识到各分部的能力不断发展，它们之间又存在着巨大差异，罗杰.史密斯用25亿美元买下了电子数据系统公司(EDS)，以寻求制造与管理两者信息系统的一体化。

EDS 为通用提供了数据处理及通信服务。

EDS及其系统开发人才承担起攻克各分部间管理混乱问题的重担：16个以上的电子邮件系统，28个不同的字处理系统，不能与管理层沟通的混乱的基层车间系统。

尤其糟糕的是.这些系统的大部分都在完全不兼容的装置上运行。

通用汽车公司的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据，以代替30个不同的物资和计划系统。

工厂管理人员能够从各汽车分部收到包括所需车的数量和型号的订单，然后就为公司及其供应商制定出预计为20周的生产进度。

此系统还在每天早晨向供应商发出计划表、通知该生产日需要在何时何地发送何种原料。

克莱斯勒汽车公司的信息系统战略1980年克莱斯勒汽车公司负债28亿美元，似乎要面临破产。

它的财政危机促使其管理部门寻找新的方法，以降低成本，加速存货周转速度，提高产品性能。

其新管理小组在Lee lacocca的领导下，制定了一套大胆措施，将基于计算机的系统纳人管理控制之下。

克莱斯勒不具备对几项高技术方案同时投资的财力，于是，它采用了一种“来福枪”方法来建立系统，即建立这绝对关键的系统，建立能得到最大回报的系统。

克莱斯勒强调建立公用的系统即在5000家经销商展厅，25个地区办公室，22个零部件仓库，以及公司下属所有工厂中运行的一系列系统。

克莱斯勒汽车公司建立了集成化的系统。

当一个订单在销售商处输人电脑，这一订单就与生产、生产调度、发票、零件预测、计划、零件及存货管理等各个环节连在了一起。

克莱斯勒汽车公司的组织纵向结构程度很低，这使得公司在集中力量搞几项技术方面处于优势。

由于克莱斯勒与其说是一个汽车制造商不如说是一个装配商和经销商，因此它对制造技术的领先不是太注重。

克莱斯勒汽车公司将其信息系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，显然，即时库存管理对于一个70%的零部件都依靠外部供应商的公司来说，是十分重要的。

在80年代，将存货量降低了九个百分点，并将每季平均存货周转次数从6.38提高到13.9。

克莱斯勒汽车公司仅靠一个全公司范围的网络，将公司的大型机与各供应商的中型机连接了起来，并使工程技术工作站能够访问大型机。

这使得数据在某个系统、生产场所，或者车间与其他部门之间的流动更为容易，而且方便了即时存货管理。

80年代以前，克莱斯勒汽车公司就决定需要一组计算机化的CAD规范，所有的生产阶段都能使用这种规范。

1981年，公司安装了一套系统，为各生产地点及所有下属九个克莱斯勒工厂的管理人员提供上述通用的设计规范。

加工和设计部门可同时访问该资料，因此，最后一次设计上的修改能立即传送给加工和制造工程师。

克莱斯勒为存货、运输、营销，及其他许多相关活动都建立了集中的工作文件。

所有这些中心管理信息使得进度安排和库存控制更易于协调。

克莱斯勒的轿车和卡车生产对零件的许多部分都是共享的。

克莱斯勒汽车公司于1982年开发了一个卫星通信网络，为其遍布全国的近5000家代理商和办事处提供单向视频及双向数据传输。

公司现在一直在向境外发展。

. 克莱斯勒已经用电子将其自己和供应商的计算机联接在了一起，比如为美国汽车工业提供金属薄板部件、车轮产品和框架的密歇根州罗切斯特市的巴德公司。

巴德公司能够通过安装在各个工作区的电脑终端提取克莱斯勒的生产信息一旦哪里需要，就把零件准确的送到该地。

有一项新的增强措施用于检测供应商发来的先进电子货运通知单的准确性，还帮助公司更紧密地跟踪存货水平和付款时间表。

取得得成功和存在的问题所有这些努力已经转化为更有效、更能提高性能的生产力、以及更低的费用。

自l991年至1994年初，通用将其生产的每辆汽车的税前成本减少了2800美元。

雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车的装配时间，比它们取代的原车型少了40%。

这些汽车的零部件数已减掉了29%。

在杰克.史密斯的领导下.通用汽车公司扭转了1991年107亿美元的亏损局面。

1993年赢利3.62亿，上升了11亿。

1994年收入又有所上升。

1995年第一季度，通用公布的收入为22亿美元，比上年同期的2.5倍还多。

公司从实力强劲的多样化的海外业务处收益不浅，其在北美的人工和制造费用都日渐降低，更引人注目的是，通用汽车公司在北美卖出的每辆轿车及轻便卡车的平均收入从早先的500美元提高到了1000美元。

尽管如此，通用仍比其竞争者的效益差。

它生产骑士车的时间比福特在其效率最高的工厂生产轿车的时间要长。

新型号的产品开发周期，从最初的设计到投入生产，仍然要花48个月，比丰田公司的36个月，克莱斯勒公司的37个月都要长。

甚至在长期占很大优势的汽车市场，通用也难以获利。

最后，它将像雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车这样有竞争力的汽车投放到某些特定市场中。