仓储
组装
分销/配送
零售商
以消费者 需求为导
向
库存管理 控制
运输
顾客服务管理
供应链上各个环节必须打破企业边界， 实现跨企业间的协作
现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度
生产商
物流服务商
分销/零售
顾客
未来：供应链整体的合作
生产商
物流服务商
分销/零售
增加透明性 提高效率
客户
只有这样，高效的分销和配送才有可 能实现
供应链
未来的情况
供应商的生产 运输
供应商的仓库
运输 零售商的仓库
或配送中心 运输 商店
– 通过电子数据交换加快信 息流动 准确性 及时 可控 完整 标准化
– 高效的补货 更低的成本 更好的质量/服务 更高的可靠性
消费者
运作和计划技术
– 预测方法
– 运作 — 库存和运输模 型
– 排队论
营销战略
品类物流 目标
业绩驱动器 B: 周转
业绩驱动器 C: 预测精确度
– 分销商成为合作伙伴 – 销售和生产可以按照计划实施 – 库存成本下降15% – 促销时断货现象减少 – 打击竞争对手的计划可以有效实
施 – 市场覆盖增加30%
供应链一体化的三种模式均有可能在
中国出现
供应商
物流服务提供商 /分销商
零售商
供应商 整合 渠道
分销的 战略定位
零售商 整合 渠道
物流服务 提供商/分销商
2 消费者行为的改变
• 消费者缺少忠诚度 • 个性化、多样化 • 日益增强的价格性能比和服务质量
敏感性 • 生活方式的改变
3 竞争压力日益上升
• 市场开放度加大(WTO的影响) • 一体化趋势 • 能力过剩或运作的低效率 • 缺乏协作 • 功能和流程的老化
“推”的原则会越来越被“拉”的原 则所代替
中间环节
生产地 批发市场
区域 批发市场
中型 批发 市场
小型 批发 市场
代理商/ 经销商
零售环节
小型 批发/零售
市场 大卖场
百货 商店
服装专业 零售店/品牌
专卖店
低效的供应链最终反应在消费者利益 的损失
配送的准确率
每比定单的 成本
每个单品的 成本
每个供应商的 成本
供应链成本
我想买的产 品呢?
预测的准确性 运输能力的
需求方
市场战略
目标
• 增加购买频率 • 增加交易量 • 利润产生 • 保持份额 • 调动积极性 • 提高企业形象
• 交货期 • 服务水平 • 库存水平 • 供应链成本
策略
最佳供应链 的确定
供应方
供应链战略
产品特征
• 减少运输量 • 减少人工 • 减少空间占用 • 缩短交货期
• 总量 • 产出 • 预测精确程度 • 地方特色 • 季节特征 • 温度
-80%
-10%
库存成本 库存成本
-60%
库存管理成本 库存管理成本
-3%
库存能力需求
-60%
分销/零售商获得的利益 利润率
+42%
对分销/零售与生产双方 的利益
商品服务能力
97.5%
99.7%
生产商获得的利益 利润率
+20%
国际的经验表明，供应链协作所带来的 成本降低潜力达商品零售价格的3.4%
点对点
点对点
产品组C
成熟/稳定 周期性要求
可靠、个性化 5/6天
分散 短/中期消费 配送要求 规划 网络/外包
良好的消费者导向可以避免出现服务 不足或者过剩的现象
传统服务
以消费者需求为导向的服务
客户需求
服
务
水
平
提供的服务
价格策略
A
B
C
顾客细分
服
提供的服务
务
水
平
客户需求
价格策略
A
B
C
顾客细分
品类供应链同时考虑供求双方的利益
由于缺乏有效的信息，整个分销和配 送过程效率非常低
供应链
功能
供应商的生产 运输
供应商的仓库 运输
零售商的仓库 或配送中心 运输 商店
消费者
– 生产 – 包装 – 仓储 – 挑拣
– 接收 – 仓储 – 挑拣 – 运输
– 接收 – 仓储 – 挑拣 – 运输
– 接收 – 缓冲库存 – 商店部门 – 货架
生产
通过扩大 生产规模 降低成本
供应商
营销
通过快速 革新和 变化营造 竞争优势
销售
价格和 促销 导向以 增加 需求
价格
采购 通过扩 大采购 批量增 强讨价 还价的
能力
零售商
物流
营销
门店
通过维 持安全 水平以 降低库
存
以具有竞争 价格的 力的价格维 领先者 持店内的商
品品种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
运用 • 每日销售数据自
动传送
物流提供商/配送中心
供应商
• 自动化定单处理 • 向供应商传送信息 • 快速的建议 • 条型码技术的应用
• 需求导向的计划 • 生产周期短 • 快速反应
• 电子数据交换 (EDI)
供应链将朝着“以消费者为导向”的 一体化方向发展
高效的物流 和信息流
供应商
运输
关键流程
采购
最佳的 供应链方案
消费者需求是设计供应链的基础
举例
市场趋势
客
客户订购
户
要
求
关键服务特性
交货期
配送
生产
标 准
库存管理
船运
产品组A
产品组B
增长 周期性要求
技术服务可靠 >3星期
增长
交货 补货 周期性要求
有效性
即时消费 补货<48小时
集中
后续支持
根据客户需求预测订购 短/中期消费
厂房内部
单一集中 快速配送点
品类供应链
销售额和消费者需求
可获得性的要求 店内流程的影响
门店配送频率的要求
零售商的分销结构相配合
决定量和制造商的分销结构
可获得性
效率
消费者的需求是品类供应链设计的出
发点
品类供应链战略
消费者的 需求
供货 管理
需 店内 求 流程
商店
需 求
交货 频率
零售商 制造商和
需 求
分销 结构
需 求分分销销结商构
玛氏：“实现双赢”
可口可乐的GKP计划注重于同有潜力 的分销商建立长期的合作伙伴
实行GKP计划前
– 销售极不稳定 – 断货严重 – 物流效率低 – 信息反馈慢 – 无法有效实施市场计划
“金钥匙伙伴” 计划内容
• GKP平价出货
• GKP 提供仓储 运输服务
• GKP反馈市场 信息
实施GKP 计划后
供不应求 第1方物流为主 生产商品牌
第1方物流和第2方 物流
供大于求
第2方物流和第3方 物流
第3方物流和 第4方物流
生产商品牌+自有品牌
参与 者
相互竞争
中国消费品供应链的发展阶段
协作
以服装市场为例，整体供应链非常散 乱，传统批发市场仍然发挥重要作用
中国服装供应链的现状
生产环节
服装 加工厂
服装品牌 制造商
全面供应链协作带来的成本降低潜力 [零售价的百分比]
供应链上各个环节
整体潜力
10.0 零售商 6.5
物流成本的25%
- 1.3
通用标准 - 0.7
7.5
高效补货 - 0.5
高效管理
“物流”
“信息流”
4.7
3.4%
+
2.5% 物流
0.9%
0.9% 营销
= 营销机会
成本的节
整体成本降 低潜力
省
生产商 3.5
“推”和“拉”的原则
“推”
供应商
• 财务计划 • 营销计划 • 安全库存 • 手工定单处
理
物流提供商/配送中心
• 手工定单，安 全库存管理模 式
• 简单配送服务
零售商(POS)
• 根据预测定货 架库存
• 安全库存 • 手工定单处理
成本/生产导向
消费者需求导向
顾客 • 购买
“拉”
顾客 • 购买
零售商
• 系统的数据搜集 • 营销技术的结合
实行前的物流成本
全面供应链管理 2.8
实行后的物流成本
内容
A 协作是供应链发展的必然趋势
B
中国的市场特征及相应的供应链战 略
如何制定和实施高效的品类供应链 C 战略
中国消费品的供应链仍然处于比较 初级的发展阶段
中国供应链的发展阶段
主导者
1
制造商
2
制造商和分销商
3
零售商
4
价值集成商
供求状况 物流 商品
利用 拣货的准确性
拣货的效率
前后向一体化是中国消费品供应链发 展的必然趋势
中国供应链的发展趋势
1 全国性分销商将获得更多的发展机会
2 为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展
3 分销商将继续扮演主要物流提供者的角色
4 越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化
5 自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势
零售商的配送中心
外部物流服务 提供商
主要问题
– 多品种 – 高存货周转率 – 简易的存贮和处理 – 商品质量好 – 能够处理特殊产品 – 低报废率 – 低脱销率 – 尽可能短的交货期 – ……