业务外包调查报告
题目企业业务外包
系部信息管理系
专业物流管理
班级物流092班
学号36
学生姓名许玥
指导教师庞天天
2011年 10 月 17 日
企业业务外包
调查目的:了解企业业务外包
调查时间：2011年10月
调查对象：宝洁公司
调查方式:网上查询
业务外包的主要类型
1.研发外包
研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。

2.生产外包
生产外包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。

3.物流外包
物流外包是企业将物流活动“外包”给专业的物流公司来完成。

4.除核心业务外的完全业务外包
即非核心业务全部“外包”，本企业只从事具有竞争优势的核心业务。

5.全球范围业务外包
在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。

业务外包的主要方式
业务外包的方式主要有四种：
1。

临时服务和临时工
2。

子网
3。

与竞争者合作
4。

除核心竞争力之外的完全业务外包
一．业务外包的优势
业务外包是近几年发展起来的一种新的经营策略。

即企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。

其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己竞争优势，获得使企业持续发展的能力。

企业业务外包具有两大显著优势：
二．业务外包能够使企业专注核心业务
（一）、业务外包能够使企业专注核心业务。

企业实施业务外包，可以将非核心业务转移出去，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把主要精力放在企业的核心业务上。

根据自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，从而形成自己的核心竞争力。

（二）、业务外包使企业提高资源利用率。

实施业务外包，企业将集中资源到核心业务上，而外包专业公司拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。

业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的
反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，有效增强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争水平。

业务外包因能促进企业集中有限的资源和能力，专注于自身核心业务，创建和保持长期竞争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场经济竞争中日益受到企业瞩目。

这是虚拟企业经营采取的主要形式。

首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。

虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。

如Boeing——世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Nike——全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋，等等。

业务外包的虚拟化合作方式，不仅使得企业不同产品生产的成本趋于较低、效率提高，而且还可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势，降低风险，从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。

三．业务外包存在的问题
业务外包出现的问题主要来自以下几个方面：
（一）、可能会增加企业责任外移
由于在外包经营中缺乏对业务的监控，增大了企业责任外移的可能性，导致质量监控和管理难度加大。

（二）、可能挫伤员工工作热情
可能挫伤员工工作热情，导致员工失去敬业精神
在业务外包中，必然会牵涉到部分员工的利益，如果他们知道他们的工作被外包只是时间问题的话，员工的工作热情和职业道德会降低，他们会失去对公司的信心和工作的原动力，从而导致工作业绩明显下降。

（三）、知识产权问题
特别是研究与开发之类业务外包。

外包者所开发技术的专利、版权的归属问题通常是有企业与外包厂商双方协议达成而非法律规定，这就给错误和陷阱留下了很大空间
（四）、外包企业的忠诚度
外包企业在利益的驱动下可能从一个企业转移到另一个企业，导致企业失控。

但同时过分的依赖外包企业会导致交易成本提高（五）、外包商选择问题
企业对于业务外包有许多中选择，挑选了错误的外包者能导致关键技术的失败，因而失去竞争的领先地位
业务外包的特点
四．当前，业务外包主要有三个特点：
（一）是外包偏向于后台业务
新经济时代，市场瞬息万变，企业生存的基本准则就是能及时获取终端信息，随市而变。

为了把握终端市场，把准市场脉搏，许多企业对前台业务，都是亲力而为，强化服务，而将后台业务，离市场较远的业务外包出去。

（二）.是外包偏向于机械性业务
信息社会，产品的生命周期缩短、品种增加、批量减小，顾客对产品的交货周期、价格和质量的要求也越来越高。

在这种背景下，满足个性化需求，已成为企业重中之重。

为此，企业要将机械性、重复性的业务，通过数字化、软件化外包出去。

(三).是外包业务偏向于非现场业务
企业的重要业务需要现场作业，必须由企业自身完成，对于那些非现场的或者以网络为平台的业务，可实施外包。

企业可以通过因特网，与合作伙伴之间应用信息技术实现彼此的资料互换、信息共享。

五．企业的总体战略
企业的业务外包策略必须与其总体战略相匹配，总体战略是企业制定业务外包的基础，而业务外包是在总体战略安排下的具体战略举措。

企业的总体战略不仅决定了企业的自制／外包决策，而且还影响外包对象、外包模式，以及供应商的选择。

哈佛商学院的波特教授认为，企业在市场竞争中有三类基本的战略可以采用，即成本领先、差异化
和集中战略。

追求成本领先战略的企业总是尽力使自己成为行业成本最低，为此，要求通过规模经济以降低成本；而差异化战略通过向用户提供独特产品和服务，由此获得溢价报酬。

一般说来，业务外包时，成本领先厂商可能更注重供应商的成本节约优势，而差异化战略厂商更看重供应商资源与企业资源的匹配程度和整合的难易。

显而易见，企业的总体战略不同，外包策略也相应有所区别。

与企业总体战略不匹配的外包策略不仅会使外包收益大打折扣，相反可能使企业陷于外包风险之中，从而损害其核心竞争力。

六．业务性质
企业要成功实施业务外包，必须选择正确的外包对象，即要确定哪些业务适合外包，哪些业务必须自制。

由于不同业务活动所需投入的资源不同，对企业竞争优势的重要程度也不同，因此，可以据此将企业从事的业务分为核心业务与非核心业务。

核心业务（例如软件企业的研发、制造企业的生产制造等）是企业投入资源最多，对企业存亡具有关键性作用的业务；往往也是企业擅长的、能创造高收益、有发展潜力和市场前景的业务活动。

而非核心业务围绕核心业务，对企业的战略重要性相对较低。

比如，制造企业的财务活动、人力资源业务，以及后勤等业务，就属于非核心业务。

理论上，业务的性质越复杂，对企业的竞争战略越重要，出现信息不对称的可能性也就越大，因此，企业越倾向于将其内部化，而不是外包。

这一观点得到了实证研究的证明，Masten（1991）研究发现，
在飞机制造行业，越复杂的零部件，其内部化生产的可能性越大。

从核心能力的角度来说，核心业务是企业核心能力的载体，必须保留在企业内部，不当的核心业务外包有可能导致企业核心能力的丧失。

而非核心业务对企业竞争优势的影响相对较弱，因而，可以根据需要将这类业务外包，甚至通过市场直接采购，以降低风险，提高企业资源的利用效率。

七．外包供应商的选择
业务外包中，厂商和外部供应商间实际上形成一种合作伙伴关系，外包供应商的表现在很大程度上影响制造商对市场的服务水平。

因此，外包供应商的选择在制定业务外包策略中占有比较重要的位置，如何选择最为合适的供应商是企业管理者需要认真考虑的问题。

而外包供应商的选择相当困难，一旦决策失误，企业就会面临更大的管理问题。

一般来说，选择外包供应商时首先要有明确的目的——是获取资源，还是降低成本?目的不同，对外包供应商的选择依据也不同。

当企业决定采用成本节约方案时，希望供应商低价也就不足为奇了。

其次还要有科学的评价体系来评价潜在的外包供应商，如可以从投人品质量、成交价格、交货期限、技术能力、服务水平，以及满足程度等方面对潜在的外包供应商进行考核。

显然，外包供应商能力是企业评价和选择供应商的关键，一味追求低价可能会损害外包业务的质量，并最终影响企业的市场表现。

八．外包过程的管理
由于业务外包是一种界于市场交易和纵向一体化的中间形式，厂商和外包供应商之间实际上形成了一种委托－代理关系，外包供应商比厂商拥有更多关于产品和服务的质量、成本等信息，从而导致信息不对称。

另外，合作双方理念和文化的差异、无效的沟通机制等因素都可能导致外包的失败。

因此，强化对外包过程的管理非常必要，为此可以通过建立相应的管理协调机构，构建畅通的沟通渠道，解决业务外包过程中的问题和矛盾，防止意外的发生。

此外，还可以通过细化外包合同、建立质量保证体系等管理控制手段，强化对外包过程的监督，减少外包过程中因信息不对称造成的风险。