最近几年，关于企业管理的“执行力”的问题比较热，甚至演化称为世界性的话题。
过去推行全面质量管理的时候，大家都知道一个PDCA循环的工作模式，其实这就是一个“执行保证”的工作模式。
现在的一切有关执行力的新观点，都可以在这个老办法的框架下得到实行，只不过这个老办法不足以显示管理专家们的学术新水平了，所以管理学家们更乐意用新的术语加以阐述，其实不过是新瓶装老酒换汤不换药。
本帖就从传统的行为学思路和一般的逻辑推理来解释一下执行力的问题。
通常狭义地理解，执行力顾名思义就是执行能力。
当把执行力一词用在个人身上的时候往往就是这种解释。
但是如果用在广义的、团队身上，如企业或组织的执行力，则执行力可以看作是由三个方面构成，即执行动力、执行权力与执行能力。
此时，往往是默认最基础的“动作面”方面的执行能力是不存在问题的，问题的侧重点在于上层，即执行的动力和权力方面出现了问题。
这三个方面的划分的道理很简单，即一个团队要做成一个事情，首先要有做事的动力和欲望，次者要有做事的权力，再加上有做事的能力，则此事必成。
执行动力属于“必要性”，执行权力和能力属于“可行性”，必要性+可行性=必然性。
通俗一点说就是，愿做＋有权做＋会做＝事成。
我们谈论“执行”，不会去考虑一部机器（或者复杂到一条流水线）的执行力问题，而是指人的一种行为。
任何人的行为的达成必须有一个明确的动机形成，行为不是没有目的的行为。
故而，必须有一个明
确的目标，这就是执行力的第一方面：执行动力。
动力来自两个方向——推动力和拉动力。
人的行为的原则就是趋利避害，这个模式是统一的，没有例外，有了例外就不是我们要面对的正常人了，就不会被考虑在执行团队当中了。
所谓趋利避害，趋利即是要形成一种利益引导，用利益形成一种拉动力，变成行为人“我要做”。
当然，不言自喻，推动型的执行力就是形成一种危害威胁，用危害来构筑一种“推动力”，行为人为了避害，就形成被迫向相反的方向运动的动力。
谈论执行力的书籍文章会强调目标的明确与细化、结果的检查与考核等等，就是这个问题。
简单通俗地说，动力的两个方面就是“胡萝卜+大棒”，至于是胡萝卜多一点还是大棒多一点，要看具体的执行人的行为品质了。
一个组织在“执行”方面可以分为三个层次：决策层、管理层，和执行层。
每一个层次都有自己的“动力、权力和能力“问题。
显然，关于执行的动力问题主要出在决策层和管理层，而不是出在执行层。
当然，能够有效地在动力方面将三个层次的动机统一起来，做到上下同心同德，则是最高管理境界了，但其中的难度也是最大的。
在市场经济体制下的经济行为党中，这点也是最难的。
接下来就是执行的权力问题。
在三个层次方面，决策层负责目标的构建和提出；管理层负责目标和考核标准的细化；执行层负责目标的实现。
一般来说，企业组织在这种权利职责分工方面是没有问题的，都是比较明确的。
决策层的权力问题一般不再执行力问题的考虑范围之内，即默认
这是没有问题的.
如果这个层面在权力上有问题，则一切就无从谈起了。
容易出问题的地方往往在管理层的指挥权方面，就是权力赋予不明确或权力界限不清。
如果没有明确的指挥授权和考评授权，管理者就失去了指挥的“权力”，被指挥的执行层就会出现抗令或者应付差事的现象。
这里的管理层权力，不单是“大棒”，还包括“胡萝卜”。
管理层的权力来源于决策层的赋权，与之相结合的就是与权力相关的自身责任和自身利益。
如果来自决策层的利益承诺不足，管理层自己就失去了“执行动力”，如果没有充分的权力赋予则就心有余而力不足。
作为狭义执行力的执行能力，即“会不会做”的问题在大多数情况下都不是一个问题。
当管理团队（决策层+管理层）有权力去贯彻一个明确的目标（做什么，做到什么程度）的时候，事情就成了一大半，执行层面的能力（会不会做）方面的缺陷可以由管理层加以弥补，创造条件达到可行性。
所以说，除了决策层自己的决策能力没有办法替换之外，管理层和执行层的执行能力一般不是一个问题，最极端的方法也不过就是更换执行者，能者上庸者下。
（当然，前提是有能力更强的替代者，如果没有替代者，其执行力已经是最大的，则大棒就无法挥舞自如了）。
目标的细化和考核的具体化其实仅仅是一个技巧性或技术性的小问题。
目标细化与考核具体化的问题存在于层与层之间，是自上而下的。
提不出一个具体的目标和考核标准，属于决策层和管理层自己层
面内的“执行能力”的问题，这时这个组织已经丧失了作为组织而存在的意义了。
“执行难”难在哪里？难在执法者的动力方面，在于执行者的执行动力不足。
用政治术语来说，就是“惰政”，是一种司法腐败。
作为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有3个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。
这3种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时给企业发展带来的影响也越来越大。
如果中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业发展带来贡献价值就会越低。
第一，个人执行力。
这是最基本的层次要求，否则就不符合企业用人标准。
个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员作为组织中的一分子，其个人所具备的执行力。
比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很容易赢得别人绝对信任和美好期望，可是本职工作却是乏善可陈、纸上谈兵；有些人是说的一套做的一套，计划的一套实际的又是一套；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。
因此，中高层管理人员提升个人执行力，首先要言行一致、知行合一、敏于行讷于言；其次要贴近现实，结合现状不断创新；最后就是提升个人的时间管理、计划管理、5S管理等基本管理能力。
第二，团队执行力。
这是中高层管理人员所应该共同追求并达到的执行力层次。
团队执行力不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的整个团队成员所展现出的整体执行力。
如果缺乏有效引导和约束，整个团队如同一盘散沙，这个往东、那个往西；还有停滞不前，这个飞快，那个迟缓，就无从谈及团队合力。
比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人英雄主义，最后整个团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋随意恣为；也有些团队管理者，担当甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。
因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；其次，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前计划、事中督导、事后考评，实行全过程管理。
第三，组织执行力。
这是中高层管理人员力求达到的执行力最高层次，组织执行力的提升能够给企业发展带来强劲内动力。
组织执行力对于中高层管理人员来讲，意味着升华到企
业的高度，强调自身带领或管辖的团队与企业内部其他不同团队之间的互动、协作、配合。
如果组织执行力做得不到位，直接展现出的就是部门本位主义、企业内耗、企业官僚作风、大企业病等，给企业发展带来严重的制约，甚至致命的打击。
因此，中高层管理人员提升团队执行力，应首先培养和强化团队成员的内部服务意识，要有大局观，致力于不断提高内部员工满意度；其次利用或构建跨部门沟通反馈机制，及时了解和掌握其他部门团队的需求，以便更好地配合和协作；最后对于重要的跨部门协调协作工作要建立联席会议制，由更高一层管理者甚至公司高层领导参与其中决断。
《中国质量报》。