企业绩效管理：让战略有效落地
汉捷咨询胡红卫
根据《财富》杂志的调查：只有10%的企业战略得到了有效执行。

而博西迪和查兰在《执行》一书中认为：执行的关键在于三大流程，即战略流程、人员流程和运营流程。

很多公司建立了这三个流程，但执行效果并不理想，一个核心的原因是没有建立有效驱动这三个流程的企业绩效管理体系。

回顾国内企业的绩效管理实践，大多数对贯彻公司战略和经营目标帮助不大。

过去企业片面关注绩效考核，当前企业意识到绩效管理过程的重要性，但绩效管理缺乏战略导向，与企业经营计划管理、预算管理脱节，缺乏经营数据和IT系统的支撑，未来企业需要建立落实战略、驱动运营的企业绩效管理系统。

时间
第一阶段：绩效考核
过去，企业往往认为绩效管理就是绩效考核，即通过考核传递经营压力，决定奖罚。

有些情况下，绩效考核对企业业绩有明显的推动作用。

如一家集团公司每年与下属七家子公司签订经营承包合同，对各公司都确定9项经济指标和按照千分制的考核要求，经营层的收入与这些指标和考核得分相联系。

这种机制有效促进了集团年度经营目标的达成，但是否能促成长期战略目标的达成就很难说了。

但更多的情况是考核流于形式。

很多企业推行绩效考核时，喜欢从个人绩效考核入手。

但是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者没有依据事实对员工的绩效做出客观评价。

在部门的考核方面的常见问题包括：公司战略及经营目标没有有效地落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）；部门考核指标无法量化，无法衡量；各部门绩效考核结果都好，但公司整体的经营绩效并不好。

第二阶段：过程绩效管理
当前，大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，
绩效管理是从绩效目标、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈及改进的全过程。

从重考核到重过程，是一个很大的进步。

领导者相信“只要过程把握好了，结果是自然的”。

但是，由于绩效管理没有与企业战略及日常经营结合起来，产生“两张皮”的现象，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，走过场的情况也就在所难免，绩效管理没有实质上对企业战略落地起到驱动作用。

案例分析：
一家中型通信企业在推行绩效管理过程中遇到的问题比较典型。

汉捷咨询了解到该公司的绩效管理已推行了近两年的时间，但对经营目标的落实推动不大，造成计划和实际执行脱节，偏差很大。

该公司每年10月份开始准备次年的销售预测和销售计划，10月底明确公司下一年的目标总盘子（主要是销售目标和利润目标），并下发制定经营计划的通知。

各部门根据公司下达的总盘子编制各自的计划，通过两轮评审和修改后，各部门将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。

同时，财务部门会组织各部门准备财务预算，而人力资源部根据部门KPI 准备中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效管理的依据。

可以看出，经营计划、绩效合同、财务预算分别由总裁办、人力资源部、财务部组织制定，接下来三方面计划的执行及监控工作也是各自为政。

各部门按照下发的经营计划开展各项工作并编制各种报表、报告。

销售报表、生产周报、服务动态、工作总结满天飞。

起初，大家对这些报表报告还挺当回事，久而久之，大家已习以为常，不会再认真去看这些东西。

为了落实经营计划，总裁办每个月组织一次经营例会，检查计划的执行情况，并安排下个月的计划。

会议上，首先是各部门对自己工作的总结，做得好的地方当然是着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因——基本上是客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条——人手不够！于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。

这时，财务总监开始强调：今年的销售价格比去年下降了15％，需要控制人力成本！大家又不可开交地争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下个月的任务，最后强调大家的目标是一致的，各部门一定要相互配合，力争完成下个月的目标！
人力资源部则根据年初制定的目标责任书中的指标，想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各部门报数据，部门兼职统计人员也应付着完成人力资源部安排的任务。

对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。

有些指标须由相关部门打分评
价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各部门掌握的标准尺度差别很大。

到季度绩效考核的时候，只好将就着给各部门评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门。

人力资源部也觉得很委屈，称自己是做吃力不讨好。

预算监控就更无从谈起了。

由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。

财务部门独立地进行着预算统计和分析工作，每季度组织一次预算分析会。

在预算分析会上，财务部门除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低成本之类的建议。

会后，一切又恢复原样。

很明显，该公司绩效管理的过程未与经营计划、财务预算及控制结合起来。

业务部门除了认为公司要考自己以外，并未感觉到绩效管理对自己业务目标的实现有什么帮助，绩效管理的过程缺乏业务部门的真正参与。

经营管理和绩效管理的一些基本活动（如报表、报告、总结、例会、统计、考核、核算、分析等）零散而杂乱，没有形成整体。

如此，绩效管理更多地成为了脱离业务运行的相对独立过程，对战略和业务目标的实现没有起到实质性的推动作用。

第三阶段：企业绩效管理——推动战略落地
绩效管理应该要融入到企业战略执行的日常经营过程中，具体来说，就是要把绩效管理与经营计划与控制、预算管理紧密结合起来。

三者是落实战略的三条管理主线，不能各自孤立运行，而应把三者“拧成一股绳”，形成合力。

回到前面的案例，那家通信企业尽管也在做经营计划管理、绩效管理、预算管理，但三者是相互割裂的，没有融合为一个整体。

解决方案是将经营计划管
进一步，可以建立EPM IT 系统，形成经营计划管理、绩效管理、预算管理相集成的信息化、数字化经营管理平台，更有效地推动战略实施、监控与调整。

▪业务部门✓利润预算✓资金预算▪管理部门✓费用预算
✓资金预算▪部门KPI ▪部门重点工作▪考核频率▪每日
▪每周
▪每月
▪每季度
▪每年
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BU 及专项经营计划经营分析/绩效沟通
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