“如果你买了一部新的洗衣机，你还需要对手洗衣服的 流程进行描述、分析、优化以后，才能开始使用这 台新的洗衣机吗？
8.1 IT与流程变革是否一定需要结 合
• 从理论上看，IT的确可以独立于流程优化与重组之外。 • 但是，从全球范围看， 随着国际互联网（Internet）、 企 业内部网（Intranet）和电子商务（Electronic Business） 对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变， 脱离IT而完成流程优化与重组几乎是不可能的。同时，流 程优化与重组作为一种思维方式的改变，它力求打破组织 边界，消除多层次的纵向传递模式中存在的“信息壁垒”， 现代信息技术则正是提供了这种可能。因此，IT已经“事实 上”成为流程优化与重组不可分割的一个重要组成部分， 合理运用信息技术是流程优化与重组的难点和要点所在。
时间，浪费了员工时间，增加了成本。
• 反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产
品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值 是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？
• 过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和
信息的淤积。
• 缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流
• 90年代早期进行的一系列调查显示，尽管业务流程重组形 成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例 • 但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不 到最初设定的目标，实际上，70%或更多的重组实际上使 企业运营更为恶化。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混 乱。重组项目引发的危机不断，同时许多职位通常未经仔 细斟酌和考虑就被取消掉 • 哈默成为企业缩减规模（downsizing）的象征 • 重组最大的三个障碍是：
3什么是“增值”？
• 对管理上的创新不在于提出了“流程”的概 念，而是强调，流程是由一系列的活动组 成的，而活动有增值活动与非增值活动之 分。 • 对于“增值”的判断， “重组”的提出者哈默博 士也曾经提出过一个实用的原则----客户愿 意付费的就是增值的。
4风靡一时的“业务流程重组”已经过 时了吗？
• •
I（Integrate）: 整合
• 活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整
合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时 间，实现流程与流程之间的“单点接触”。
• 团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使
得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之 间的沟通。
作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置 管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验，审核工作进 行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上 层领导工作的繁重和低价值。
• 跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风
的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。
简化
• 表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计 •
它无效地站用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增 加库存和掩盖问题。 或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行 时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。
• 活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人 • 不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花
•
不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义 包括了这样六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结 构）、输出结果、顾客、价值。
2流程的特点
• • • • • • 目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的 客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。 内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用 这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的 一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” 整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思 隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流 转。 动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按 照一定的时序关系徐徐展开。 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的 概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干 活动。 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。 往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。
8.2流程优化与重组能否和其他IT应 用系统结合
• • • • • • • • • 流程优化与重组完全也可以和CRM（客户关系管理）、CPC（产 品协同商务）等IT应用系统相结合。 例如，近几年，CRM的理念得到了诸多方面的关注，许多软件厂商更 是着力开发相关的CRM软件系统。 这种趋势的产生，具有一定的必然性：随着市场竞争的激烈、产品更 新周期的缩短、客户需求的增加、个 性化要求的提高，每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性，与 客户建立友好的关系可以说关系到企 业的生存成败。但是在传统的企业结构中，要真正和客户建立起持 续、友好的个性化联系并不容易。原因 很简单——技术上无法达到，观念上无法想像。 随着基于CRM理念而设计的相关软件系统的出现，上面提出的问题在 一定程度上得到了解决。但是，企 业如何能够将自身的业务同软件更有机的结合在一起，如何能够发挥 员工的作用，如何能够为客户提供更 优质的服务呢？
• 业务流程重组最初于1990年由哈默教授在“Reengineering Work： Don’t Automate，But Obliterate” （“重组工作：不要自动化改造，而 是彻底铲除”）一文中提出，后来哈默教授与CSC Index的首席执行官 JamesChampy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。 此后，业务流程重组（Business Process Reengineering，简称 BPR）作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工 业化国家，并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力的 唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。 根据Hammer与Champy的定义， BPR就是“对企业的业务流程 Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical） 再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的 （Dramatic）改善”。
• 上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简 少不少工作量。减少不少环节。 程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非 常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参 与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可 以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。 沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。 物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使 用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上， 流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简 化物流
业务流程优化与重组
1 什么是流程（process） ？
• 迈克尔· 哈默：业务流程是把一个或多个输入转 化为对顾客有价值的输出的活动 • Ｔ· H· 达文波特：业务流程是一系列结构化的可 测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客 产生特定的输出。 • ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相 互关联或相互作用的活动。
• （1）缺乏高层管理人员的支持和参与； • （2）不切实际的实施范围与期望； • （3）组织对变革的抗拒。
• BPR的这种起落给了今天的企业一个启示： • 不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。
5流程重组的原则
（1）横向集成：按照流程并跨部门地压缩企业业务。 （2）纵向集成：减少企业的管理层次。 （3）减少检查、校对和控制：变为事前管理。 （4）单点对待顾客：简化业务，用入口信息代替中间信息。 （5）单库提供信息：为实现企业的信息共享，应建立统一的 中心数据库。 （6）一条路径到达输出：多路径不利于业务流程简化和优 化。 （7）并行工程：当串行不能再压缩时，可考虑变为并 （8）灵活选择过程联接。
8.3ERP的实施是否一定需要先进行 流程的优化与重组？
• 从目前国内企业的实践来看，结合国内大多数企 业的管理现状，应该说，ERP的实施往往需要先 进行流程的优化与重组。具体说来，这种必要性 体现在以下方面： • 首先，ERP软件的设计背景与功能实现的要求。 我们知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国 的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们 的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而 设计的企业管理信息系统，体现了相应的管理思 想，与我们传统的经营管理方式有所不同。而我 国目前还处于从传统的计划
•
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• 企业实施BPR存在三种类型 • 第一类是企业发现自身已经陷入了困境 之中，不进行彻底的改变，就有倒闭的可能； （企业最适合，也是最急需的） • 第二类是企业目前经营状况良好，但已 感到了来自竞争对手的压力，产生了危机感，并 预测将来企业的经营状况可能会变坏；（只是为 了摆脱潜在的困境而提前实施BPR） • 第三类是企业当前的经营状况非常好， 处于鼎盛的时期，并且企业在现在或可预见的将 来都不存在明显的困难和危机。
• 于是，本来管理变革有自己演变的脉络，IT 技术有自己发展的轨迹，本来没有必然的 联系，但是通过实践的检验，两者终于又 似乎是必然地走到了一起来。
• IT系统实施之前，为什么往往需要开展流程 的优化或者重组？
• 信息技术发展到今天，IT系统的功能越来越 丰富，越来越可以根据管理的要求来定 制。比如，下图的一个简单的仓储管理系 统，就可以有上百种参数可以根据企业的 需要来进行设置，我们可以把这些参数想 象成一个个的“开关”，上百个参数就好象一 个开关的网络。
顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关
系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流 程。