第六章领导案例题1、某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。

当A 调任该部的经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。

虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。

为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫，仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。

工作时间：广告制做工作有较强的连续性，不能以八小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班是远远不够的；而仓库管理八小时的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。

工作投入度：广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。

仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。

问：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导？主要答题思路有：答：对于广告制作科，广告设计的成果是无法按照工作时间和考勤情况来衡量的，而且该部门的员工素质较高，责任心强，有强烈的创新意识、工作对于他们而言是实现自我价值和获得成功的途径。

A经理应该工作成果考核法而不是考勤法来管理该部门，这样，就可以在设计出高质量的广告的前提之下，对广告制作科的员工充分授权，给予自由的工作环境和灵活的工作时间，从而创造出一个能多方面满足工作需要的条件，使员工的智慧、能力得以充分的发挥。

对于仓库管理科，仓库管理必须保证在工作时间的有序和稳定，同时员工文化程度普遍较低，思想素质较差，有厌恶工作的倾向。

A经理应采用严格的规章制度和量化的考核标准对该部门进行管理，根据考勤情况和收发货物的数量来对仓库管理科的员工进行领导。

2、A市对机械工业生产不景气的状况十分重视，他们决定采取紧急措施，调整该局的领导班子，加强领导力量。

原来的领导班子成员，有的调出，有的退居二线，新的领导班子中的主要领导——局长和副局长都是新调进来的，他们都很年轻，有较高的学历和丰富的管理经验。

新的领导班子组建后，打假工作热情都很高。

新旧领导交班时，两位局长请几位前任领导较全面、认真地介绍了情况。

在继续深入调查的基础上，局党委就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。

在几天后的中层干部大会上，局长发表了热情洋溢地讲话。

他的讲话得到大家的赞许。

之后，新领导开始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基层调查、了解情况，掌握第一手资料。

有时他在下属工厂一呆就是一天，和工人师傅们广泛接触。

他还提出领导要提早上班，推迟下班，检查工人的工作情况，但大家认为这是不能长久实行的。

第二，他从调查中了解到有些厂生产上不去是因为缺少某些原料，局长利用自己在其他市的关系，寻找办法。

有人统计，仅10月份，局长就出了4趟差。

第三，他最关心的十五年远景规划的实现，为了这个目标，他常带队到外地考察并形容自己“睡不好觉，常吃剩饭，衣服一个月一洗”。

在年终会上，两位副局长谈了对局长的看法。

一位说：“我们不能很好地理解领导的意图，局长很少在办公室，我们有事找他商量，常常要跟踪追击，可是我们哪有局长的小汽车跑得快啊！”另一位说：“局长常在外考察，交待我们帮他把生产抓一下，可是具体抓什么，怎么抓，抓到什么程度都没有交代，我们无从下手啊！”上级把这些看法转达给了局长，局长却说：“这两位副局长不得力。

虽然他们人不错，但缺乏干劲。

”两位副局长知道局长的评价后，工作上也心灰意冷了。

一年过去了，机械工业生产的形式非但没有好转，反而亏损了3.8亿，比上年同期多0.8亿。

思考与讨论（1）.局长拼命工作，为什么结果却背离了他的目标？他的领导方式存在什么问题？（2）.你觉得两位副局长的干劲怎样才能调动起来？（3）.通过该案例的分析，谈谈你对领导体制改革的认识。

答题思路：(1).局长领导方式存在的问题是：局长采取的是自由放任式领导方式。

这种领导方式不注意权力和规章制度、纪律的作用，多下属采取自由放任的态度，容易出现混乱和时空的状况。

另一方面，局长又采取事必躬亲的工作方式，在处理问题时没有轻重缓急之分，没有掌握提纲挈领和“弹钢琴”的工作原则，使得重要问题得不到解决，次要问题太过牵扯工作精力。

另外，局长在授权时太过模糊，没有明确界定，下属并没有得到自主的决策权力，不敢行使职责。

(2).要调动两位副局长的积极性，就要了解领导激励下属的艺术。

一个完善的领导激励行为要包括以下几个方面：洞察需要、明确动机、满足需要、激励机制与反馈机制、约束机制相互补充。

具体到案例中，两位副局长最需要的是工作的成就感与领导的肯定与鼓励，也可以说是马斯洛需求层次中的尊重的需求和自我实现的需求。

所以，局长在授权时要规定目标，权责一致，并在言语上多做鼓励，让他们明确自己的任务、职责和权力，放心大胆、踏踏实实地工作(3).从这个案例中，可以发现领导体制的一些弊端：领导权力关系运转不顺，在授权、分权问题上纠缠不清；领导工作方法落后，许多领导者掌握不了领导理论和方法，还是用传统的家长制那一套；领导程序缺漏，领导活动主要表现为决策、用人、指挥、协调、控制等，所有这些活动都应该遵循一定的程序，否则就会出现失误，这种情况依然普遍。

针对这些情况，在领导体制改革中，要做到：建立合理、协调的领导权力运转体系，克服过分集权情况；明确领导职能、实现领导职能转变；领导体制应该科学化、法制化。

3、三个大学期间的同学，六十年代初毕业后，各奔前程，少有来往。

二十年后，一次偶然的机会他们在校友会上又见面了，想不到都被推上了领导岗位，分别在三个工业局担任分管生产的副局长。

这三位老同学，新局长，聚在一起，自然就说到了走马上任时的各自经历。

A副局长说，他上任后抓的第一件事是：召集有关处室的负责人开座谈会。

他认为，通过这种形式，一方面可以让大家了解自己，另一方面自己又可以熟悉各处室的负责人，从而对局里的整个情况有一个大致的了解。

为了尽快熟悉分管工作的情况，他采取的方法是：机关工作一有空闲，就深入到局属厂矿、公司去，力争在最短时间，熟悉各基层单位情况。

B副局长与A副局长不同，他上任后选择做的第一件事，是与局其他领导逐个进行一次谈心。

向他们了解局里的情况，谈谈自己新上任后的想法。

这位副局长说这样做可以先沟通领导班子的思想，彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下基础。

为了更快地了解全局的情况，特别是了解局属的全部企业和公司。

他说：“作为一个领导干部，就是要十分熟悉所辖的干部群众，与他们建立起密切的联系，只有这样，才能在指挥上有发言权。

”C副局长上任后做的事又完全不同于前两位。

他显得很自信，上任后即行使职权，要求有关处室画出六图来，这六图的容分别是：组织结构图、功能图（岗位责任制）、部关系图（处、室部关系以及协调）、外部关系图（处室与处室之间和处室与外局对应处室之间的关系）、信息流程图、局重大事情处理程序图。

他自己也参加这项工作，并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。

他谈到为何要选择这样一种方法时说：“要尽快熟悉局里的情况，依靠传统的作法是很难在短期做到尽快熟悉的。

现在，我构思出六图，并参与有关处室绘图的过程，是因为通过看这六图，可以在较短时间基本了解清楚局里的机构设置，工作围，相互关系等，以后在深入厂矿、公司研究工作处理问题时，也基本可以做到心中有数。

”思考与讨论（1）.B副局长上任后，逐个与其他领导谈心，这表明了B局长实行了怎样的领导方式？（2）.C副局长上任后，要求有关处室画出六图来，局重大事情按照程序处理，这反映了哪种领导艺术和方法？（3）.A局长采取的是什么样的领导方式？他是怎样的领导？（4）.评价这三位领导，并说明你比较欣赏那位领导，并说明理由。

回答要点：（1）.这表明了B局长实行了重人式领导方式，致力于建立和谐的人际关系和宽松的工作环境，以人为中心进行领导活动。

（2）.这反映了领导运用时间的方法和艺术，如ABC时间管理分类法，把自己有限的时间科学地支配在自己所领导的那个系统的关键工作上，以求获得最大的效果。

（3）.A局长采用的是人事并重式领导方式，他一方面与下属相互交流，一方面又亲自深入基层，调查研究，了解工作情况。

A局长是一个事必躬亲型的领导，愿意深入基层，实地调查。

（4）.（本题按个人看法回答，没有统一、标准答案，言之成理即可）4、某钟表配件厂，系中型全民所有制企业。

前几年多次被评为先进集体，经济效益很好，年利润达到80多万元。

1984年底，该厂原厂长因工作需要调任到公司担任领导工作。

上级部门从其它企业调了一位叫辉的同志担任该厂厂长。

辉，35岁，中共党员，某大学机械系毕业，原在某局所属一个大型钟表企业担任设计科长。

上级组织部门在准备调他任厂长前，曾对他进行了全面考核。

考核结论是：该同志年富力强，政治素质好，工作有胆有识，敢于实践，敢于创新，富有开拓精神，不但懂技术，也善经营（在改进全厂生产工艺上有重大贡献，同时开展调查，摸清市场需要，设计出几种经济效益和社会效益较好的产品）。

缺点是不善于处理人际关系，在团结同志方面不足。

根据考核结论，组织人事部门和上级领导认为辉虽有缺点，但其缺点和优点相比，则优点突出，符合干部“四化”条件，于是决定调任他为钟表配件厂厂长。

然而，辉上任后的两年里，情况大出人们所料。

尽管他主观上把工作搞好，平时工作认真负责，处事大胆果断，敢于创新，对企业今后发展的思考以及提出的措施也是基本正确和可行的。

同时，他还发挥自己专长，为本厂设计了几种新的钟表配件产品。

但由于他处理人事问题能力较差，工作方法简单急躁，在生产经营过程中遇到问题，大家都不愿意配合他搞好工作。

此外，他不善于做思想政治工作，而简单地认为这是党支部的事，所以平时遇到职工有思想问题或碰到矛盾，要么采取压服的办法，要么把它作为“信息”告诉书记，要支部去做工作。

这样一来，造成上下关系也处于紧状态，许多干部和工人生产积极性下降，劳动纪律松懈，产品质量也随之下降，企业利润不断减少，到了1986年12月，企业竟到了亏损边缘，由先进企业变成后进企业。

对此，上级领导和组织人事部门同志也疑惑不解，辉当大厂设计科长干得挺好，工作成绩突出，为何当这个一直是先进企业的小厂厂长却不能胜任？思考与讨论：（1）.辉领导方式的理论基础是哪个领导理论？（2）.从辉的案例说明，领导和管理的区别体现在哪些方面？（3）.辉当大厂设计科长干得挺好，当一个小厂厂长却不能胜任，这说明领导者素质具有什么性质？（4）.请你给辉体协意见和建议回答要点：（1）辉的领导方式的理论基础是古典管理理论，重事不重人，将人看作是机器，不看重与下属的人际关系和沟通。