2
DELL
市场份额
30%
联想
HP
20%
IBM
市场占有率
10%
同方
方正
HP IBM Dell
DELL:建立了成功的直销渠道
0%
竞争
弱
中
强
实力
HP： 优秀的分销渠道管理内力 IBM：第一流的技术和服务，品质卓略 联想：代理和分销渠道是联想国内市场成功的关键
20
愿景与目标 杨元庆
Five R Tigers
一个是技术的联想 一个是服务的联想 一个就是国际化的联想
2001年4月20日，杨元庆，在联想财年誓师大会上制定了三年内 销售收入达到600亿元人民币的目标，而彼时联想的销售收入尚 不足200亿元。按照这个目标，联想每年营收的增长速度至少要 保持在45%以上。
中
高
市场吸引力
备注
1、笔记本电脑业务 2、服务器、外部设备 3、掌上移动设备 4、手机业务 5、IT服务 6、软件外包 7、网络产品
27
基于业务组合的战略
财务金融 组织结构 组织文化 绩效考核 人力资源
成熟业务
上市融资 补贴他处 保持稳定 倚老卖老 规则导向
业绩利润
内部提升
发展业务
获取资金 快速发展 鼓励合作
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
3
LEGEND-History
LEGEND-LENOVO
创业 （11人）
第一台 个人电 脑问市
联想上市 PC业务
进行 多元化
1984 春
1989
1994
2000
夏
秋
冬？
4
Five R Tigers
从1994上市到 2000年联想的 市场占有率和 产品销售快速 前进，为联想 集聚了资金和 人才。
红权。
10年后，柳传志说，“今天看来，我们做了一件非常重要而又聪明的事。因为当时大 家分的是一张空饼，谁也不会计较。如果在今天，已经形成了一张很大的饼，再来讨
论方案就会困难100倍了。”言辞之中，分明是百般的侥幸。
公司上市
1988年前进入企业的170 名核心员工获其中的20% ，其余45%按贡献分给后 来的员工和留给将来的员
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
24
业务线
Five R
Tigers
联想集团的二维战略规划模型
成熟业务 发展业务 新兴业务
价值链
技术研发 产品设计 生产
品牌
分销
服务
25
基于业务组合的战略
Five R Tigers
业务线
联想非常擅长 已经具备相当的竞争力 已经完成新一轮的市场洗牌
业内竞争非常 激烈
产品市场处于 快速成长阶段
联想最近两三 年需要大力发 展的项目
成熟业务 发展业务 新兴业务
未来具有良好 的市场潜力
与公司目前的 核心业务在业 务规律、发展 阶段和管理模 式上还有一定 的差距
26
基于业务组合的战略
强
市场所处地位
中 弱
低
业务组合
Five R Tigers
1
2
4
3
5 67
2000年，联想台式电脑位列世界十强。联 想电脑在第三财季继续蝉联亚太第一。同时 ，连续16个季度稳居中国市场第一；笔记 本电脑连续4个季度保持中国第一 ；
2001年, 500家联想商用精品店
Five R Tigers
35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%
产业链工序 下游
22
Five R Tigers
结论
第三步是进入 500强之列。 第二步是到2005年左右，在完成 100亿美元的营业额，接近500家 最在企业中的最后的一家。 第一阶段是到2000年，要完 成营业额30亿美元。进入世 界信息产业百强60名以内。
23
Five R Tigers
联想简介
Five R Tigers
18
治理结构
理顺股权关系 完成股权分配 调整公司关联的控制关系 1994集团上市、2001神州数码上市 组织架构调整 高管团队的建设
19
Five R Tigers
公司战略 业 绩 战 略
公司治理结构有如支点
高管团队
Five R Tigers
而拆分后 联想集团的董事长是柳传志， CEO是杨元庆，集团董事会和 执行委员会也不完全重合。 神州数码董事长是李勤，CEO 是郭为，董事会由李勤、郭为 等人组成。 执行委员会由郭为等人组成。
自身占35％。
Five R
Tigers
一，当时联想的公司规模不大 二，公司业务陷入困境，非经
营层努力不得其解 三，宏观政策环境鼓励产权创 新，又凑巧碰到一个开明东家
1984年11月，地处关村 近的中国科学院计算所 宣布成立计算机新技术 发展公司——联想集团
的前身。
依照政策，联想属于 国有资产，股权归国 资局所有，中科院无 权划分，于是方案又 被“变通”为股东给 予联想员工35％的分
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
9
战略制定的环境
战略制定的组合
•六要素分析
•企业产权 •企业家个性 •内部资源 •竞争环境 •发展阶段
•基准研究
•战略模型
•治理结构 •高管团队 •愿景与目标 •产业/业务选择 •差别优势 •核心资源 •战略联盟
Five R Tigers
二维战略模型
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
7
LEGEND-2000之前规划特点 技工贸→贸工技
专注于PC业务
Five R Tigers
业务 领域
采取专卖的销售 模式，建立自己 的营销帝国
销售 模式
技术追随者
8
技术 措施
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
庆 。100亿美元
郭 善于在一年中做几件事，总是在关 为 键的时候出现在关键的地方，不善
始，但善终。100亿人民币
13
Five R Tigers
1939年生，1961年毕业于东南大学, 中科 院计算所公司和联想集团首任总工程师。 1994年被遴选为首批中国工程院院士，
倪 1995年被免职。倡导“贸工技” 光 科技为先导，因要求剧额的科研资金 。 南 柳 传 倡导“技工贸”。一个企业家的 志 角度认为联想的力量不具备大规
Strategy Consulting Service
Five R Tigers
战略的联想
1
分析思路
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
2
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
IT
网 络
分 销
服 务
Five R Tigers
附加值 高 试 用 产 品 开零 发件 生 低产
上游
国内企业大多分布在
曲线的最低段；为了进 一步的增长，许多企业 选择了向上游并购整合 的方式，直接获得所需 的技术能力。其中以思 科公司尤为成功。
DELL 代工
组装
60-70年代的电子产品 售 后 服
销务 售
5.00% 0.00%
1994 1996 19982000 2002
3000 2500 2000 1500 1000 500 0
国内分额 出货量
5
联想领导人
郭 为
1988年，毕业于中国科技大学 研究生院，获MBA学位。 同年3月进入联想集团工作。 1988～1989年，任公关部总 经理。 1990年，任集团办公室主任。 1990～1991年，任集团公司 业务二部主任经理。1992年， 任集团公司企划部总经理。 1993年，任集团公司财务部总 经理。 1994年～1995年，任集团公 司大亚湾工业公司的总经理。 1996年，协助柳传志处理香港 联想的销售业务以及中国联想 的整合工作。 1997年，任整合后的联想科技 发展公司总经理。
•运营模式
•职能政策 •组织架构 •人员配置 •考评与激励 •组织文化 •战略控制与学习
10
战略制定的环境
企业产权 企业家个性 内部资源
竞争环境 发展阶段
11
Five R Tigers
联想产权背景
1994年，联想公司在业务上陷入空前 的困局。在开明东家中科院的支持下 ，联想的股权进行了明确划分，确定 中科院占20％，计算所占45％，联想
模研发实力，至少这种研发存在 较大风险，从一贯支持倪光南的 科技计划转到一概反对倪光南的
科技计划。
带队伍
搭班子
定战略
内部资源
中科院的背景 资金积累
统一的战略 技术积累 市场渠道 品牌价值 人才储备
Five R Tigers
核心竞争力
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竞争环境
国际
Five R Tigers
牢牢控制着国内的市场，国际市场需要拓展
柳 传 志
1984年至今，任联想集团总 裁； 1988年，获首届全国科技实 业家创业奖银奖； 1990年，获第二届全国科技 实业家创业奖金奖； 1993年，被国家科委评为“ 火炬计划先进工作者”； 1994年，获北京市第二届“ 科技之光”优秀企业家奖， 被评选为北京市电子行业优 秀企 业家，当选“中国改革 风云人物”。