浅谈施工企业的分包合同管理
介绍施工企业分包项目的确定、分包商选择,并对分包合同订立、合同履约过程管理中应注意的问题进行了阐述。
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目前在国家政策的推动下,施工企业的业务量大幅度增长,同时业务量骤增与自身施工资源不足之间的矛盾日益增长,使得施工企业向管理方向发展,更加主动地利用社会资源,对分包的依赖性进一步提高,施工企业的分包合同管理成为项目部合同管理的重点,也是项目盈亏的关键。笔者通过近几年的工作实践,就分包合同管理谈几点体会。
1 分包项目的确定
在工程开工前,施工项目应当遵循合法、有效的原则,从技术方案、工程进度、成本控制、质量及安全环保、社会资源获取等方面进行分析策划,确定拟分包项目,报上级领导申请立项、审批后执行。
2 分包商的选择
2.1 分包工程的发包模式分包工程的发包模式按发包方层次的不同,传统的发包模式有两种,即:集权的公司发包模式和公司授权的项目发包模式。
公司集权式的发包模式是由公司的发包职能部门选择合适的分包商签定分包合同,分包工程的管理工作交由项目部负责。这种方式,公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道,公司的发包管理程序更为规范化和程序化,又有能与分包商建立长期合作的优势,有利于公司对项目成本的宏观控制,但在合同执行过程中,项目部存在着一些分包商信息不明,容易形成“难管”的局面,公司职能部门难以深入工作,影响项目管理。
公司授权的项目发包模式是在公司授权的情况下,由项目部根据项目的需要,自行寻找和选择分包商。这种方式效率高,发包便捷,项目管理较为有力,但由于项目自身的局限性,不能找到性价比最佳的分包商,从公司宏观层面上对项目成本控制不利。
鉴于集权的公司发包模式和公司授权的项目发包模式的局限性,应采取两者相结合的分包管理模式。总承包项目中的专业性强、合同额较大的分包项目由公司集权式的发包管理;项目中简单的、合同额较小的分包项目采用项目部自行组织发包管理。这样既能便于公司层宏观管理控制,又有利于发挥调动项目部管理的灵活性和积极性。
2.2 分包商选择原则
2.2.1 互惠互利的原则。双方只有通过互惠互利的合作,才能达到“双赢”的目的。
2.2.2 长期合作的原则。选用的合格分包商必须符合施工企业的长期发展战略,避免短期行为。
2.2.3 优势互补的原则。重点选择一批信誉好、能力强、业绩优的分包商。
2.2.4 竞争性选择原则。选择分包商采取公开招标、邀请招标、竞争性谈判招标、询价招标等竞争性方式。
2.2.5 动态更新的原则。根据分包商履约情况,项目部工程分包管理领导小组负责组织对分包商每年至少进行一次全面、客觀、公正的评价,根据考评结果,实行优胜劣汰,动态更新。
2.2.6 顾全大局的原则。分包合同是项目施工中的环节或者是工程的一部分,在进行成本核算确定合同价格时,不能只强调单项,要从大局出发,纵横向全面考虑,以达到全局利益的最大化。
3 分包合同的订立
3.1 分包商资质审查实施对分包队伍的资格评定,把好“准入”关。严格审查分包方的营业执照、资质证书、组织机构代码证和安全资格证书等证件,确定分包方可分包工程的类别。严格审查分包方的人员素质、机械设备、经营财务状况,了解分包企业的施工实力,判断分包方是否具有履约能力。调查分包方以前的业绩,不仅包括分包商企业业绩及派驻现场的项目管理人员的素质、综合管理能力以及现场作业人员构成、作业熟练程度等,以判断分包方是否可以分包工程,以及能够分包哪些工程。考察分包商以前的业绩非常重要,在同等条件下,分包商以往业绩将决定最终取舍。
3.2 合同谈判
3.2.1 明确施工情况合同谈判时要明确施工情况,例如:对工程分包合同,需要清楚分包范围、工期要求、技术规范、质量要求、施工交通等,以便在合同中明确;对物资采购合同,要清楚进场道路情况、仓库设置情况、物资消耗强度及检验标准等,以便订立合同时明确运输方式、供货时间等。
3.2.2 分包工程单价的确定分包工程单价应以现行建设工程预算定额或现行劳动定额为参考,结合现场实际情况和施工方案确定,材料费按实际用量加上合理的损耗计算,混凝土的消耗量要按现场实际配合比计算,机械费按照市场租赁价格测算。
3.3 合同签订
3.3.1 合同起草合同的起草应使用企业制定的合同文件范本,内容基础是双方合同谈判的结果。合同起草完后,由项目部各部门、施工队长、总工、生产经理、项目经理层层审阅,然后根据审阅意见进行修改。修改后的合同文本经分包方确认无异议后由项目部合同评审小组进行会签。
3.3.2 合同签订首先应保证最终签订的合同与会签的合同一致,并且要验明合同当事人是否具有签订合同的主体资格,审查合同对方的主办人是否具有代理权及其权限,并保存有关资料。
4 合同履约过程管理
4.1 合同交底合同签订后,项目部应将分包商实施人员,承诺的人力、设备资源配置,主要合同条款等进行详尽的合同交底,并将合同文本复印件下发到各部门、现场负责人,以便现场人员清楚双方应履行的权利和义务、计价项目包含的内容,避免违约行为、重复计量或项目漏计的发生。
4.2 履约保证有些分包单位在合同谈判时承诺的非常好,一旦进场施工,特别到了施工过程关键时刻,他们便要求调整单价,甚至用工程进度来要挟,这时如果将分包单位清出场,再引进其他队伍,势必会加大企业的投入,也不利于各方面协调。为防止施工过程中,分包单位不按合同履约,应要求分包单位进场前缴纳一定数额的履约保证金。
4.3 动态管理建立合同管理台账,收集、整理各类合同的档案资料进行归档管理,定期做好统计分析。有关合同履行中的书面签证、来往信函、文书、电报及其他形式的文件均为合同的组成部分。
4.4 物资材料控制项目部应根据材料消耗定额及现场实际配合比,并根据施工进度计划和编制材料消耗计划台账。物资部门应实行限额发料,做好材料追溯记录,防止物资材料的流失和浪费。分包单位领用材料,要在领料单上签字确认,双方各保存一份。施工过程中,材料实际超用部分要按市场价在分包单位工程款中扣除。
4.5 计量与支付在分包合同执行过程中,管理的各个环节都要重重把关,特别是在工程计量和付款等方面,必须严格按照“先结算、后支付”的原则。
计量工作应实行内部稽查审核制,要求先验收再计量,计量员要责任心强、计算数据准确,审核人、审定人要从严把关。工程量计量单手续完善后交由合同部门开具结算单据,结算时手续一定要齐全,必须经过项目经理批准,方可支付工程款。
4.6 资金监控施工过程中,要严格按汇款或转账支票方式进行支付,禁止资金流入个人或第三者账户,监控分包单位本工程资金的使用情况。合同签订后,应要求分包单位设立工人工资发放专用账户,统一办理工人工资银行卡。工程结算