第一章：人力资源规划人力资源规划的内容P1-21.战略规划（根据发展战略和目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心，是事关全局的关键性规划）2.组织规划（整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用）3.制度规划4.人员规划（内容：人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡）5.费用规划（对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划）企业组织结构层次P2分为两个层次1.经营体制2.职能体制企业组织机构设置原则P3-4-51.任务目标原则2.分工协作3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则6.稳定性和舒适性原则。

（注意了解原文：跨度问题）直线制的优点和缺点P5（其他制优缺点）1结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。

2.组织机构缺乏弹性，内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，经营管理事务依赖少数人.要求企业领导人必须是管理全才。

企业发展历史上，企业组织结构出现过多种形式P5-6一；二；职能制：也称多线制，按照专业分工设置相应的只能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式，厂长下设职能部门并有权向下传达命令，直接指挥下级，下级即服从直线领导，也服从各级职能部门指挥。

优点：1提高企业管理专业化程度和专业水平2充分发挥专家的作用，提供详细业务指导3减轻了直线领导的工作负担4有利于提高各职能专家自身的业务水平5有利于各职能管理者的选拔、培养和考核的实施。

缺点：1多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥造成管理混乱，令下属无所适从2直线人员和职能部门权责不清，易产生分歧，争名夺利，争功诿过3机构复杂，增加管理费用4知识面和经验狭隘，不利于培养全面性管理人才5组织决策不够慢、不够灵活，难以适应环境的变化。

----适合计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。

三；直线职能制，以直线制为基础，厂长领导下设相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的形式；特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导，直线管理人员指挥下级，职能部门是参谋和助手，没有直接指挥权，职能是向上级提供信息和建议，是指导关系，非领导关系。

是集权和分权相结合的组织结构形式，职能部门弥补了领导人员专业知识和能力方面的不足；有助于提高管理效率，现代社会应用广泛；缺点：1职能部门过多，横向联系和协作变的更加复杂和困难；2都向领导汇报，无法将精力集中于企业管理重大问题；当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决时，企业将面临改革问题。

四；事业部（也成分权制）；是在直线职能基础上演变而来的。

遵循“集中决策、分散经营”的总原则；各事业部独立核算、自负盈亏；总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督大权，通过利润指标控制事业部。

优点：1权利下放，高层拜托日常事务，集中精力2事业部摆脱事事汇报，搞好主动性和创造性，提高企业适应能力3事业部集中力量从事某一方面工作，实现高度专业化，形成大型联合企业4责任和权限明确，物质利益和经营挂钩；缺点不足：1组织结构重叠，人员膨胀；2事业部忽视企业整体利益；事业部适合：经营规模大、生产经营多元化、市场环境差异大，要求较强实用性的企业。

组织结构实施要则P81管理系统一元化原则2明确责任和权利原则3先定岗再定员原则4合理分配职责原则管理系统一元化原则P8管辖人数多少应根据1.下级的分散程度2.完成工作所需的时间3.工作内容4.下级的能力5.上级的能力6.标准化程度。

组织结构图绘制的基本图示P91.组织机构图2.组织职务图3.组织职能图4.组织功能图组织结构的类型和绘制基本方法P12类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制（分权制）绘图基本方法：1.绘图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图中大小应一致，并列在同一水平线上。

3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂直下来与框图中间或两端横向引出线相接。

其高低位置，表示所处级别。

4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。

5.具有参谋做的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左右上方。

第二节岗位分析的概念P13对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

工作岗位分析的作用P141为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2为员工的考评、晋升提供了依据3是企业单位改进工作设计、优化劳动环境必要的条件4是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提5是岗位评价的基础，而工作岗位评价又是健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

岗位分析的内容岗位规范内容P15-161.岗位劳动规则(1)时间规则。

(2)组织规则。

(3)岗位规则。

(4)协作规则。

(5)行为规则。

2.定员定额标准3.岗位培训规范4.岗位员工规范定员定额标准P161.编制定员标准2.各类岗位人员标准3.时间定额标准4.产量定额标准或双重定额标准.岗位规范的结构模式P16-171.管理岗位知识能力规范2.管理岗位培训规范3.生产岗位技术业务能力规范4.生产岗位操作规范.5.其他种类的方位规范。

6如管理岗位考核规范、7生产岗位考核规范。

生产岗位操作规范内容P171.岗位的职责和主要任务2.岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限3.完成各项任务的程序和操作方法4.与相关岗位的协调配合程度工作说明书分类P171.岗位工作说明书2.部门工作说明书.3公司工作说明书工作说明书内容P17-181.基本资料：（1.岗位名称2.岗位等级3.岗位编码4.定员标准5.直接上下级6.分析日期）2.岗位职责：职责概述和职责范围3.监督与岗位关系：本岗位与其他岗位之间横向和纵向之间的联系4.工作内容和要求：岗位职责的具体化，对本岗位所从事工作的事项说明5.工作权限：为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致6.劳动条件和环境：在一定时空范围内工作所涉及的各种物质条件7.工作时间：工作时间长度的规定和工作轮班制的涉及两个方面8.资历：由经验和学历构成9.身体条件：包括体格和体力10心理品质要求：岗位心理品质及能力，应紧密结合本岗位的性质和特点深入分析，做具体规定11.专业知识和技能要求12.绩效考评：从品质、行为和绩效等多方面对员工进行全面考核和评价。

岗位规范与工作说明书的区别P181.从涉及的内容来看，工作说明书是以岗位的事和物为中心，对岗位的内涵进行系统、深入的分析，并以文字和图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要组成部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。

2.工作说明书和岗位规范所突出的主题不同。

规范在岗位分析的基础上解决什么样的员工才能胜任本岗位工作。

以便为企业员工的招收、培训、考核、选拨、任用提供依据。

而工作说明书则通过岗位系统分析，不但分析什么样的员工才能胜任本岗位工作，还要正确回答该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条件下做，如何做。

要对岗位进行系统、全面、深入的分析，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。

3.从具体结构形式看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可简可繁，精细程度深浅不一，结构形式呈多样化。

而岗位规范一般由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行。

岗位分析的程序P18-19（题：关于岗位分析的说法）1.能采用抽样调查重点调查的方式，就不必进行全面检查2.为搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作（建立友好的合作关系）3.必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

调查方式方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查劳动定额四个环节P241.定额的制定2.贯彻执行3.统计分析4.修订劳动定额形式多样化，定额水平按定额的综合程度分为三类P28工序定额2.工种定额3.零件或产品水平定额按定额的所考察范围又分三类：1.车间定额水平2.企业定额水平3.行业或部门定额水平。

实耗工时和定额工时相比，能反应生产员工实际完成定的情况P29实测工时P29选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测定机必要的评定而获得的工时。

标准工时P29指依据时间定额标准制定的工时，在衡量企业现行定额水平时，应选择经过国家有关部门正式颁布或批准的时间定额标准作依据。

实耗工时P35在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间企业统计产品时耗指标基础数据P36（原文提取）1原始记录2车间报表3工时统计台账实耗工时计算方法P37直接计算法：报告期内某产品实耗工时总数除以报告期内该产品成品总量间接计算法：求和：单位产品各工作现行工时定额除以本工种定额完成系数。

产量定额和工时定额P38在生产单一产品的条件下，采用产量定额和工时定额的计算方法所得到的结果是一致的，故两种方法都可以用来计算定员人数/产品多样时，只能使用工时定额企业用人标准的制定P421.定编2.定岗3.定员4.定额企业定员范围P43-441.一般员工2.初中级管理人员3.技术人员4.高层领导核定用人数量的基本依据P46制度时间内规定的总工作任务量和各类人员工作、劳动效率即某类岗位用人数量=制度时间内规定的总工作任务量/人员工作、劳动效率核定用人数量的基本方法P46-49 P377标准工时=365-（52*2）-11=250天1按劳动效率（适用于手工操作、不受机器设备等其他条件影响的，根据生产任务和员工劳动效率以及出勤率；定员人数=计划期生产任务总量/班产量定额量*工人劳动效率*出勤率；如采用工时定额计算，则其中班产量定额=工作时间/工作定额，定员人数=生产任务量*工时定额/工作班时间（8小时）*定额完成率*出勤率）无论采用产量还是工时定额，结果相同。

品种单一、变化小而产量大时，用产量定额计算。

2.按设备定员（1设备需开启的台数、开动的班次、员工看管定额、出勤率，是按效率定员的一种特殊方式，主要取决于机器设备的数量和员工在同一时间内看管设备的台数）3.按岗定员位—岗位多少，岗位工作量大小，适用连续性工作、不操作设备又不实行劳动定额的人员4.按比例定员5.按组织定员—适用于企业管理人员和工程技术人员，先定组织机构、定各职能科室企业定员新方法：P501.运用数理统计方法对管理人员进行定员2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数.3运用排队论确定经济合理的工具保管人数4.运用零基法确定二三线人员定员人数。