宁晓娟
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国际经济与贸易2班
特易购的顾客忠诚案例
特易购是英国最大的零售商、世界上最成功的网络零售商、欧洲成长最快的金融服务企业、全球有效实施客户关系管理最卓越的典范，而得以加冕这些桂冠的缘由都始于特易购决心重塑自己与客户之间的关系的一项客户忠诚计划。
“多谢惠顾”的积分
在通过对各大卖场的客户调查后，特易购发现：每一个高端客户
所创造的价值相当于四十个低端消费者的总合；而25%的低端客户只为他们创造了2%的销售收入，5%的高端客户却为他们贡献了20%的销售收入。
特易购因而清楚地意识到：客户大有不同。
于是，从1995
年开始，特易购决定启动一项以“会员制”为基础的客户忠诚计划，现在特易购可以以客户重复购买的频率和公司维持客户的成本综合
来衡量不同客户的价值。
在众多客户忠诚的计划都遭遇滑铁卢的时代里，特易购却一支独秀地实施了全球零售业中最成功的客户忠诚计划。
立意不同的客户忠诚计划
通常公司实施客户忠诚计划都是为了刺激消费者的重复购买行为，而这个逻辑的前提，在特易购的领导者们看来就是失败的开端。
特易购的成功实践恰恰为人们揭示了：成功地实施忠诚计划，一个公
司真正需要做的，是感谢客户过去的购买行为，而不是意在鼓励他将来的购买行为。
帮助特易购实现它对老主顾感谢的理念就是它的“会员卡”。
就是凭借着这小小的卡片，让特易购不但荣登英国零售业冠军的宝座，还成为全球最大的在线日用品零售商。
在竞争对手看来，“会员卡”毫无新意，无非是按照顾客消费来积分，并据此给老客户一定的折扣；但事实上特易购从会员卡上得到了最宝贵的客户信息，并因此建立起来一个强大的客户信息数据库。
因而，“会员制”大大提高了特易购的收益率，当然这样的大好结局首先是因为特易购懂得对客户忠诚的投资。
从1995起，特意购在“会员制”的项目舍得大手笔的投入，
已经有超过10亿的英镑用于回馈它的老客户。
1996年，特易购有针对性地推出学生卡和母亲卡。
之后，特易购还与一个交通服务机构合作，为会员申请养路费的折扣。
它通过皇家苏格兰银行与Visa卡合作，为会员们提供在大型家居产品超市百安
居中购买的DIY产品优惠。
1997年之后，它又拓展了金融服务的范围，并提升了自身的增值服务。
比如说，准妈妈如果光临门店可以享受免费停车服务，还会配有私人的导购助理。
1998年，在英国政府
放宽了对电器产品的管制后，特易购就开始出售家用电器和通讯产品。
同年里，服装也被特易购纳入到他们的销售服务范围中来。
而2000年，在与通用达成合作协议后，客户已经可以从特易购购买汽车了。
凭着对客户需求的准确把握，让特易购可以一直有效地拓展销售服务的边界。
同时，特易购还在线销售商品，送货上门，生鲜货品还用专门冷冻车运送。
浏览特易购的公司网页，就像光临特易购的门店一样，亲切、方便，在上面不但可以买日常用品、书籍、CD、家居、数码产品等，还可以进行个人理财规划。
当然，每一次消费都会自动地增加会员积分。
积分越多，优惠也就越多。
通过收购泰国大型的连锁超市——莲花（Lotus），特易购迈出了全球扩张步伐，在当地人们可以从特易购买到时髦的单脚滑车，并享受送货上门的服务。
以为客户增值为核心来维持客户关系，是特易购成功背后的强大推动力。
优惠背后的成功逻辑
会员卡的辐射范围和效应都令人叹为观止。
特易购可以记录下1000万以上的会员，他们每个人所购买的每一颗包菜、每一罐豌豆、每一瓶红酒，以及事无巨细的其他东西。
通过分析客户的消费记录，还能够发现他们在店内停留的位置。
特易购在分析了这样海量的数据之后，每季度为它的客户寄送一本指向目标客户的购物指南杂志，还夹了六张极具诱惑性的优惠券。
许多的促销活动实际只是来掠夺公司未来的销售额，但是依赖于扎实的数据分析使得定向发放优惠券的特易购，可以维持每年超过1亿英镑的销售额增长。
在每季送出的六张优惠券中，其中四张是方便客户购买它经常购买的货品，而另外两张优惠的内容，虽然该客户从来没有买过，但根据该客户以往的消费行为数据分析极有可能是在未来会购买的产品。
仅在1999年，特易购就送出了145，000份面向不
同的细分客户群的购物指南杂志和优惠券组合，而现在这个数字必然更高。
优惠券的另外一个好处是，“通过追踪这些短期优惠券的回笼率，继而可以了解到客户在所有门店的消费情况，这样特易购可以精确地计算出投资回报。
”
精确的细分
特易购最令人羡慕的还是在于它准确的客户细分，事实上，虽然人人都知道客户细分非常重要，但少有公司真正在这方面做得很好。
从技术层面上来看，根据驱动消费行为的态度和习惯分析，特易购要面对120万种潜在的细分类别。
到底该怎样才能将每一个客户放在合适的细分群体中？
解决的办法就是“按图索骥”。
“探索型”的客户会购买初榨橄榄精华油或者马来西亚咖喱，可以通过付款时检查他们的购物篮来了解他们购买的商品，而有些商品，比如人人都可能买的香蕉，被扔在一边，就可以帮助我们发现哪些是“探索型”的客户。
一个相似的推理加上复杂的数学计算，最终可以分辨出他们更感兴趣的是“新鲜的”、而不是“新奇的”产品，后者恰好是“探索型”客户的最爱。
精确的细分另一个重要的议题是可以指导高效的定价。
在市场中，有一家名为Asda的大型连锁超市，对于特易购来说是非常有力的竞
争对手。
由于没有多少花费在打造忠诚方面的成本，它被视为价格领先的业内标杆。
通常为了具有价格优势，大多数公司都会选择参考竞
争者的价格，然后确定一个更低的价格，成为业内公认的价格标杆。
但这样的结果往往是导致一场几败俱伤的价格大战。
而特易购却跳出了这样的厄运。
它先是用已有的数据，找到那些对价格敏感的客户。
“如果通过会员数据可以挑出哪些是价格敏感型的客户喜爱购买的商品，而不是其它的人和商品，然后给在公司可以接受的最低成本水平上为这些商品确定一个最低价来吸引这类‘价格敏感型’的客户……”实际上，由于不了解自己的客户，很多零售商都把钱浪费在降价促销一些人们其实必须购买的产品上了。
这样有目标的降价让特易购可以从竞争对手那里吸引来更多的
顾客，更妙的是，这样的低价无损公司整体的盈利水平。
当然一个忠诚计划的成功绝非易事。
特别是当忠诚计划出发点是围绕着销售提升，而不是客户的维持和公司的盈利时，失败案例更是比比皆是。
而特易购的案例中，除了需要正确的出发点之外，公司清晰的愿景、强烈的团队精神，以及全公司上下一心为赢得客户满意的尽心尽意，构成了它的成功中不可或缺的关键元素。
特易购会员制的关键性原则：
* 项目必须可以自付盈亏：特易购制定的市场预算标准为总销售收入的1%，而且会随时撤消那些对提升销售额毫无作用的活动。
* 项目本身要具有创造性：最初，因为技术和预算上的限制，特易购实际上只能对涌入的大量数据信息中其中很小一部分进行分析。
所以，它对问题进行了重置，进行了聪明的推理和反复的测试。
而对特易购在令人耳目一新地显示了大企业一向少有的敢于尝试的勇气，甚至摒弃过去坚持了10年的计划，来开展会员制。
* 订立一个忠诚的契约：“如果您在特易购开办一张会员卡，那么在这里消费得越多，您得到的优惠就越多。
”这些优惠，包括不但根据消费额的现金返还，还有精确的产品优惠券发放——这些优惠券都派送到了合适的客户手中，他们希望得到它，也必然会使用它。
尽管这样的承诺在公司开展的客户忠诚计划中，并不鲜见，但是大多数公司都是将这样的机会用来出售一些滞销的产品，不是客户所需求的价值。
这样的契约言简意赅。
没有消费者愿意自己花了钱，却入了表面上优惠的“套”。
2016年3月21号
参考文献：《变革的力量》 J.P.科特。