•多元化的程度
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•组合中行业的特点
•1、定义组合中每一个行业/经营业务的性质和范围； •2、行业组合的内容和结构分析（波士顿市场/增长分析）； •3、行业竞争结构分析（五种力量的模型）； •4、关键成功因素分析（价值链分析） •5、相关性分析； •6、分析集团内部的机会；
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•二、集团公司总部创造价值的 方式
• 单线联系 • 链状联系 • 职能和服务 • 共享联系 • 集团的发展
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•1、单线的影响
•集团公司以产权为基础对其下属公司战略和效绩的影响 ，而其下属公司是一个利润中心。影响的大小决定于集 团采用的集权还是分权的管理风格。影响的作用可以创 造价值，也可以减低价值。但是大多数公司的单线影响 是降低价值，因为“10%与100%”的问题。
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•三、“哺育优势”概念的提出
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• 1、哺育优势的含义：
•
“在集团公司总部的影响下，
其下属公司在其领导之下会比独
立或者在其他集团中存在更加有
效和有效率。建立和发挥哺育优
势应该是制定集团经营组合战略
和选择集团组织结构和管理机制
的基本原则。
国有资产经营公司的战 略管理模式
2020/11/9
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
一、国有资产经营公司的性质 与特点
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•资源丰富
1、产生的原因
•资本市不健全 •经理市场尚没有 建立
•市场和制度不 完善
•限制性相关多样化 •非限制性相关多样化 •不相关多样化
•管理者的自然 动机
•5、哺育优势的战略意 义
•竞争优势 •哺育优势
竞争战略 集团战略
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•6、制订集团战略的目的
• 通过增加顾客 的价值感受而 获得高于市场 平均水平的收 益。
• 通过调整行 业组合和总 部管理特点 而创造新的 哺育优势
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•四、以哺育优势为基础的集 •团战略制定模式
• 值减低的活动； 对行业的定义准确； 价值链的分析清楚； 洞察到了关键的成功因素；
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•汉森公司哺育优势：
•1、价值创造的洞察力 公司主要从陷入不稳定状态的成 熟行业中寻求增长机会，尤其是投资过大，成本过高的 企业。这 些行业的企业会给其集团公司一个机会，即通 过严格的控制创造价值。收购多样化的公司，集团公司 可以通过将其下属公司卖出而创造价值。 •2、独特的集团特点 寻找收购对象，进行收购谈判； 迅速将被收购公司与汉森公司整合；分权的管理特性， 并给管理者很高的刺激；强调财务和文化的控制；愿意 卖出任何可以赚钱的公司； •3、核心业务 成熟行业，还没有遇到技术变化的挑战 ；属于基本需求的领域；比较理想的是投资回收期长， 不 需要全球一体化；公司有很好的品牌，市场位置； 制 造和自然资源行业最好。
批准和考核经营战略； 审批投资和大的支出预算； 任命董事和经理； 影响产品/市场战略； 影响价格决策； 影响人力资源开发和管理决策；
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•2、链状影响
•链状影响： •许多集团公司通过加强下属公 司的联系创造价值。这种价值 的增加可以在相互联系的下属 公司之间（通过决策过程、结 构，政策和指导，转移价格机 制）和母子公司之间的作用实 现。这种影响所创造的价值大 多来源于降低内部交易成本。 这种影响通常被过高的估计和 很难实现价值的增加，因为“ 利益决定”问题。
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•2、业务与组织结构的匹配产生优势
•行业组合的特点
•组织结构的特点
•集团优势 •（哺育优势）
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•3、匹配产生优势的理论依据
波波士士顿顿市市场场/增/增长长模模型型（（资资源源配配置置）） 控控制制方方式式与与战战略略的的匹匹配配 组组织织适适应应战战略略 文文化化与与战战略略的的匹匹配配 领领导导方方式式与与战战略略（（任任务务））的的匹匹配配（（GGEE模模
•Competitiv e M-Form
•Type of •Strategy
•Related-
•Mixed
•Unrelated
•Constrained •orRUenlarteeladted
•Degree of
•Centralized •Centralized
•Centralization •Corporaatte Office •in SBUs
评价每一个经营单位的效绩和改进的机会； 分析集团内部改进机会的性质； 进行资产和组织重组的机会； 了解改进过程中需要集团参与的程度； 评价每一个机会可能产生的收益和风险；
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•成功集团公司战略的特点
•1、拥有价值创造的洞察力 集中于崭新的机会； 集中于其他公司尚未发现的机会； 对改进型的机会有特别的见解； •2、拥有特殊的把握机会的能力（若干关键 因素的互相支持，稳定、持续地提供了一 种合力） •3、高度集中于价值增加最大的活动，避免 从事价
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•4、集团发展
•集团公司的发展活动： •集团可以影响已经在经营组合中 的下属公司，而且可以决定经营 组合的构成，并且通过行业进入 或者退出实现组合的调整。许多 公司认为，集团公司主要就是通 过下列活动创造价值：
低成本收购； 进行风险投资； 重新定义自己行业； • 但是，调查分析表明：以集团 为主的重组、收购并没有创造什 么价值。
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•美国某公司的案 例
•营销优势
•制造优势
•购并优势
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•Attributes of Various Structural Forms
•Structural
•Cooperativ
Characteristics e M-Form
•SBU • M-Form
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•现有业务组合 •的特点
•匹配？
•现有组织结构 •的特点
•竞争对手 的分析
•发展趋势 的分析
•哺育/集团优势
•业务组合的调整
•组织结构优化
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•1、集团总部的管理特点
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历史分析； 价值观和行为模式分析； 组织结构与角色分析； 过程和机制分析（人力资源、预算、 计划、投资） 内部关系或者相关性分析； 职能和服务分析； 政策审计 集权与分权水平的审计； 集团公司（总部）的成本分析；
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• 集团总部是一个中间代理机构
•1、一级委托代 理关系；
•2、二级委托代 理关系
•董事会
•总部高 层
•行
•行
•行
业
业
业
性
性
性
公
公
公
司
司
司
•行
•行
业
业
性
性
公
公
司
司
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• 集团总部三种可选择的职 能
• 与行使法人权力有关的职能； • 与建立和分享规模和范围经济有关的职
•产权不明 •治理结构不完善
•资产和资 本结构恶化 ，财务和战 略控制失效 ，大量企业 亏损
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© 在抓大放小和国有资产逐步从竞争性行 业撤退的大背景下，国家希望通过明确 产权关系，实施企业重组和加强监管， 因此而成立了许多的国有资产经营公司。 但是我们应该注意这个措施是在三个条 件下实施的：1）资源越来越紧张；2） 制度、市场已经逐步完善；3）资本市场、 经理市场已经建立。而这个措施主要集 中于产权明晰和治理结构的改造。但是 所有的问题并没有得到真正的解决。
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经营目的
© 发展经济和提高经济增长速度； © 安排经理和人员，保证社会稳定； © 实施抓大放小，逐步撤退； © 实现国有资产的保值与增值最大化：
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对经营目的的理解
实现保值与增值最大化的主要手段是实现 利润的最大化，但是利润的最大化在下列五个 前提下才能够导致保值与增值最大化的结果： © 利润的最大化不是以自有资本更大的增长为前 提的； © 利润的最大化不是以资本结构恶化为前提的； © 利润的最大化不是以进入自己不熟悉的行业为 代价的； © 利润的最大化必须在一定的时间内实现； © 利润的最大化应该主要以现金收入的方式实现；
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•3、共享资源和能力的影响
•由于行业组合内部的各 个子公司在许多方面存在 着对一些资源和能力的共 享关系，所以总部就需要 掌握这些资源和培养这些 能力，建立可以共享的平 台。这种影响存在的合理 依据是规模和范围经济效 益。这种作用通常会被经 济学家夸大，而在管理上 很难实现。
能； • 与提供后勤保障和降低交易成本有关的
职能；
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• 5、集团总部职能作用的性质
• 创造价值：
• 摧毁价值：
• 如果总部的管理特点 • 如果总部的管理特点 适合其所建立起来的 不适合其所建立起来 行业组合，那么这个 的行业组合，那么其 组合中的个体作用的 个体的作用回受到很
•Use of •Integrating •Mechanisms
•Extensive •Synergies
•Moderate •Synergies