二、综合补贴
三、绩效工资 员工绩效工资=（员工绩效工资基数*部门核发比例*职位 系数*员工月度绩效考核得分）/（100+部门内部绩效工资 总量平衡调节因素）
（员工绩效工资基数依据员工的职位序列和职位等级，具 体见教材P225、226)
二、M公司的薪酬体系分析
M电信实行的是职位薪酬体系。 并且M电信采取的是“分类法”职位评价法
四、决定薪酬差距的因素
1、职位的高低影响薪酬的高低，职位越高薪酬越高。
2、岗位的总的等级，因为企业员工的总成本பைடு நூலகம்是有一定 的控制的，职位等级的越多就代表薪酬越低。
3、员工所在职位承担的工作的难易程度和风险的高低决 定薪酬的高低，工作越难风险越高，职位的薪酬越高 。
4、职位的稀缺度也是决定薪酬的一个重要因素，职位越 稀缺就代表职位的薪酬越高。
5、员工的工作年限对于员工的薪酬的高低也有一定的影 响。
五、薪酬体系的完善
1、做好外部薪酬调查 2、制定明确的职位评价机制 3、创建基于绩效的薪酬体系 4、搭建有效的监督管理制度和沟通机制 5、营造公平的薪酬文化
1、M电信公司的职位薪酬体系缺乏工作说明书， 分类不科学，差异性不明晰，组织结构分析混乱。
2、每部门（大类）下面的若干类部门和职位存在 归类错误，标准模糊，甚至有重复归类的情况。
3、而该公司在分类上出现问题，必然会引发薪酬 体系的问题，如会造成职位等级划分不合理，难以 进行职位描述等。
大家应该也有点累了，稍作休息
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2、缺乏公平性
1、由于分类不科学，会导致进一步的工资类别上的划 分不准确，而职位工资又主要受职位等级、档次等的 影响，虽然职位设计多样化并多等级化，但职位描述 的标准不一，不能公平的衡量员工间的价值。
2、每个等级不同职位有同等工资，难以确实评价不同 员工绩效。所以会导致职位工资不合理，影响员工的 工作积极性，不利于公平。
4、缺乏激励性
1、M电的薪酬观念依然是狭义的工资报酬，非全面薪观； 报酬类别甚少，尤其可变薪酬部分甚为薄弱，对于可变薪 酬不够重视，仍然采用传统薪酬观念，使员工无法得到全 面的满足。
2、一些专业人员的职级设置的相对较低，难以激发基层 专业人员的积极性。同一等级不同职位的工作人员的工资 相同，难以体现出他们各自对绩效的贡献率，不利于公司 内部的绩效考核。
薪酬管理案例分析
目录
一、M公司的案例介绍 二、M公司的薪酬体系分析 三、M公司的薪酬体系存在的问题 四、决定薪酬差距的因素 五、薪酬体系的完善
一、M公司案例介绍
H省公司根据集团的薪酬改革意见，设计出台了本公司的薪酬体 系，分为三大部分：
一、职位工资 职位工资=职位工资基数*职位工资系数*地区系数 （H省各地区系数表见教材P224）
首先，M电将所有职位分成五大类（序列） 其次，将所有职位划分为22个等级。 再次，依据职位间职权大小、职位等级的相似度合并， 分出若干层级。 最后，根据不同的职位类别、职位层级分别规定职衔。
三、M公司的薪酬体系存在的问题
1、 分类不科学 2、 缺乏公平性 3、 缺乏客观性 4、 缺乏激励性
1、分类不科学
3、各地区间的工资系数区间过于限制，各省分公司地 区系数区间以省份为单位划分，没有很好的解决地区 差异性，欠缺公平性。
3、缺乏客观性
1、薪酬分配没有较好地和公司战略联系起来。不利 于企业组织文化的发展和战略目标的实现。
2、岗位等级的划分和界定存在一定难度，缺乏系数 得出的证据和支持性数据，即难以说明不同等级的 职位之间的价值差距是如何确定的，带有一定主观 性，且职位要求的说明比较复杂，难以跟上时代灵 活变革的要求。应该对于制定的工资系数表有明确 的来源说明，并结合市场水平，使得其更加有效。