丰田公司目标成本管理实施目标成本治理的意义第一、当前中国汽车行业面临日益猛烈的竞争，这要求汽车厂商降低和操纵产品开发成本和制造成本。

猛烈的竞争要紧表现为以下三个方面：第一，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争猛烈。

发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破1000万辆，但预备投资的规模还有1000万辆。

2005年毕马威公布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25%。

其次，汽车产品的生命周期缩短。

汽车市场竞争猛烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期不断缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占据市场。

最后，新车内市的时刻不断缩短。

汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严肃挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期不断缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。

第二、传统的成本治理面临越来越大的压力和挑战。

传统的成本治理方式要紧表达为生产过程中的成本操纵，即一个新产品，第一是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、进行成本治理的目的。

传统的成本治理更多的是对生产过程和生产结果的核算。

由于产品成本的80％在策划设计时期几乎都已确定，因此，若等产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，专门在自动化已趋普及的今日，进入制造时期后，可改善的空间与成果更是受到限制。

第三、在产品规划设计时期实施目标成本治理的意义。

那个地点要紧谈以下四点：1、有利于企业竞争。

中国汽车市场不断显现的降价风潮，利润被市场一层层剥离，价格竞争实质演化为成本的竞争，因此，各个汽车企业需要不断降低成本，为消费者提供价廉物美的产品。

2、有效操纵产品成本。

由于约80%的产品成本在规划设计时期几乎都已确定，因此有效的成本操纵应发生在产品规划与设计时期，从而在源头上对产品成本进行操纵。

3、是产品开发流程的重要内容。

在产品开发流程程中，实施目标成本治理是产品开发治理工作中不可缺少的重要内容，必须通过各项治理活动来保证目标成本达成。

4、学习和借鉴先进汽车公司体会。

许多汽车公司，例如：丰田汽车、日产汽车、通用汽车、福特，在规划设计时期对成本进行了有效的治理和操纵，体会值得学习和借鉴。

丰田公司目标成本治理模式介绍依照丰田公司的定义，目标成本治理是从新产品的差不多构想立案至生产开始时期，为降低成本及确保利润而实行的各种治理活动。

英文要紧为targetcosting或targetcostmanagement，翻译成中文为目标成本治理或成本企划。

目标成本治理起源于20世纪60年代初期丰田新产品开发和产品更新换代之中。

第一次世界石油危机之后，由于日本汽车公司采纳目标成本治理有效解决成本降低问题，以物美价廉的产品占据市场，成为市场竞争的胜利者。

目标成本治理是日本汽车公司成本治理模式的核心和精华，以汽车工业为先导，目标成本治理在日本许多行业中得以推广、进展，日本丰田、日产、松下、日立、东芝、夏普、佳能、卡西欧等皆已采纳目标成本治理，欧美通用汽车和福特也已导入成本成本治理。

目标成本治理表达的治理思想：成本是治理决策的结果（Costsdonotjusthappen,theyaretheresultsofmanagementdecisions），关于汽车企业来说，成本操纵不是始于生产，而是始于新产品策划设计时期。

丰田公司的目标成本治理要紧步骤和活动：1）在新产品规划中确定目标售价。

丰田汽车的全新改款通常每4年实施一次，目标成本治理于新型车内市前3年左右即正式展开，目标售价作成新型车开发提案中的要紧内容之一。

每一车种(如：Corolla、Camry等)设一负责新车开发的主任工程师，负责产品目标成本的达成，组成一跨职能的开发团队共同开展两年多的目标成本治理，团队成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员。

经由与业务部门充分讨论（考虑市场动向、竞争车种情形、新车型所增加新机能的价值等）后制订目标售价及估量销量，目标售价不仅要参考当时的汽车价格水平和竞争对手同类产品的价格，而且还要推测到新产品投放市场时市场上产品价格变化和竞争对手在价格上可能发生的变化。

2）对比目标利润和估量成本确定成本治理目标。

参考丰田公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本（targetcost）。

透过累计法运算出估量成本（estimatedcost），即在现有技术、治理水平下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本在开发新车时不可能全部都会变更，故为有效的估量成本，则以现有车型的成本加减变更部分的成本差额来予以算出目标成本与估量成本的差额为成本治理目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。

3）运用不同分类方式将成本治理目标分配到设计部门和零部件。

将成本治理目标细分，按车子的构造、机能分别分配给负责设计的各个设计部，设计部为便于把握目标达成活动及达成情形，将成本治理目标更进一步地按零件别予以细分。

除按功能类别分类，并按成本费用类别(材料费、购买零件费、制造费等)区分成本。

并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由主任工程师依照以往的实绩、体会及合理依照等，与各设计部进行数次和谐讨论后才予以决定。

负责目标成本治理的人员差不多上有着丰富实践体会的专家，他们从事成本治理之前，通常要在设计、工程、采购、生产、销售等部门工作，具备丰富的一线工作体会。

4）产品设计和VE活动中落实成本目标达成。

成本企划目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE（valueengineering，即价值工程学，是指通过分析调查产品的机能与价格，用最少的成本支出达到最合适的产品功能的产品开发的科学方法）活动。

对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。

至于中间过程是要通过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则由各设计部视其创意工作而定。

设计部门依照零件目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再依照试作图实际试作。

丰田与成本治理有关的要紧有财务部内的成本治理课及技术部内的成本企划课，前者为制定目标利润、估量自制零件的价格，是负责全面财务预算操纵的部门；后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责VE 活动的部门。

成本企划课针对试作出的车子估量其成本，若估量出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部门协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再依照试作图实际试作、估量其成本、未达目标成本则再实施VE、修改试作图。

（通常反复3次）5）生产预备及进入量产执行目标成本和制订新基准成本。

进入生产预备时期，采购部门开始进行外购零件的价格交涉，并依照正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估量以确认已达目标成本。

目标成本确认达成，产品方能进入量产。

约进入量产时期3个月后，检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，至此，新车型的成本治理活动正式终止。

达成的目标成本是制造时期的基准成本的基础，达成的目标成本成为估量下一代新车型成本的起点。

目标成本治理的优势和劣势：优势：市场导向与公司利益打算结合；在策划设计时期就对成本加以治理；分配成本降低目标到部门，责任明确；不同职能部门的人共同参与配合。

劣势：设计人员压力过大；公司内各部门之间和谐增多；实施过度可能导致供应商疲乏。

中国汽车行业竞争日益猛烈、自动化日趋普及、进入制造时期后成本可改善的空间日愈受限的环境下，目标成本治理所具有的优势就专门值得中国汽车企业学习和借鉴，中国汽车企业应建立适合自身进展的科学的成本治理模式，迅速地降低成本，应对瞬息万变的竞争市场。

国内自主品牌汽车企业A公司的成本治理现状A公司历经四十多年的进展，专门是在1990年以后保持高速成长，A公司成为国内领先的商用车和MPV制造企业。

2005年A公司在中国汽车企业排名第9名，其中轻型卡车排名稳固第二名，MPV国内销量前三名，客车底盘连续11年行业排名第一。

A公司的技术中心是整个公司技术开发和技术创新的主体，拥有辉煌业绩：国家认定的企业技术中心；博士后流淌站；拥有专利32项；承担国家火炬打算项目4项，“863”打算项目2项；科技成果获奖10项。

能够说A公司的进展高速度和产品研发与技术创新方面是有目共睹的，但其在产品竞争和产品成本治理方面也显现了以下要紧问题和困惑：1、市场需求和配置需求不清，导致成本工作治理难以开展2、没有科学规范的流程确定目标成本和分解目标成本3、产品开发中的成本责任主体不明确，设计人员成本压力不足4、产品开发过程中对供应商成本的治理尚不够深入和细致，对供应商具体制造成本的信息把握不全A公司目标成本治理建议方案通过对丰田公司目标成本治理的不断研究，结合A公司的企业实际状况，在调整完成A公司研发组织设计，产品规划和产品开发流程设计基础上，与A公司相关成本治理人员不断沟通研讨后，通过一个多月的时刻，制定出适合A公司的目标成本治理方案。

方案要紧包括以下三部分内容：第一、A公司的目标成本治理的时期划分和要紧活动：1、规划时期。

本时期要紧活动包括推测产品的目标价格和估量销量；预定产品利润指标；获得产品的目标成本。

2、策划时期。

本时期要紧活动包括在做出产品VTS表后，估量各总成成本，获得产品估量成本；估量成本减去目标成本，可获得成本治理目标值；签订合同时产品成本有＋5％偏差。

3、设计时期。

本时期要紧活动包括在做出产品SSTS表后，估量各零部件成本；将成本治理目标分解并下发给设计部门；各设计部即开始从事设计及VE活动，落实目标成本；制定零部件采购策略和采购打算。

4、验证时期。

本时期要紧活动包括对试制车成本测算，若测算出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则协力实施部分设计和VE，依照修正结果对试作图加以修正，保证量产时达成目标成本；依照成本作性能优化。

5、量产预备时期。

本时期要紧活动包括确认已达目标成本后依照试行图进行最终试作，采购部门开始进行采购，执行和检查目标成本的实际达成情形；对成本治理进行总结和评估，总结的成本数据作为制造时期的基准成本。

第二、产品规划团队和产品开发团队成员的组成，产品成本的分解明细，以及目标成本治理的产品成本对应项。

目标成本治理不是也不应该对所有的成本项都进行治理，在A公司要紧是制造成本。

第三、各时期成员的成本治理职责。

在描述A公司各时期的流程后，明确规定团队成员的成本治理职责。