北院區 622 170 231 318 677 184 242 301 702 183 248 309
高雄 嘉義 278 72 75 26 75
5 290 90 77 34 70
291 103 82 29 87
1200 1000 800 600 400 200
0
R人數 R1人數 Intern人數 Clerk人數
强悍在细节的管理
▪ 长庚医院的即时电子资讯系统建设，也让
患者就医更为便利。
▪ 通过电子病历，医生可以得知患者的就诊
史、病历摘要、用药情况。
▪ 系统还会提醒患者的药物过敏情况。 ▪ 医生开抗生素，系统也会发出提示，使医
生不会轻易使用抗生素。
▪ 患者做完检查，医生可以立刻看到检查结
果。
医师负责制
▪ 在长庚医院，患者看病是“医师负责制”
发展特色— 多元化健康产业
清洁剂用品 化妆保养品 机能性纺织品 医药试剂研发 执行临床试验
台塑生医
长庚医材 超声波、电动床、
推床、工作车、耳 温枪套等医疗器材
临床试验
多元化健康产业
长庚生物科技
保健产品 清洁护理产品 居家用品
长庚医院
血液制剂
世信生物科技
24
教学研究
临床教学
◦ 每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医 师以及700位护专生之教育训练。
8448.9人民币 (新台币37,175元)
门诊30% 住院14.88%
世界医疗费用持续增加 健康照护仍是成长中的产业
医疗总费用将继续成长
世界各国卫生总费用占GDP的比重
不同收入国家
低收入国家 中等收入国家 高收入国家 完善市场经济国家
人均GDP 人均卫生费用 卫生总费用占GDP
（美元） （美元)
• 医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分 医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保 资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.53％补助。
继续教育
• 各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部 定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考 试后取得通过率30-70％
• 专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学 分数（hr），每六年换照乙次
US$ 1194 (6.4%) 1%
15.4 0.122 1.06 7.6
大陆与台湾医疗费用比较
比较项目
大陆
门诊平均费用
61.6人民币 (约台币246元)
住院平均费用
2,384人民币 (约台币9,536元)
药费占医疗费用比率 门诊61.4%
(%)
住院49.7%
台湾
151.4人民币 (新台币666元)
2007年 1,954 1,605
2008年 2,416 1,818
2009年 2,511 1,944
22
2000-2008年(近10年)SCI论文数比较
1,400
1,200 1,000
800 600 400
1,011 986
1,124 1,187134
200
0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
要做 就做最好
凡事追根究底
强悍的管理
▪ 长庚医院的管理模式
以强悍着称。
▪ 长庚医院管理层认为
，要想长久经营下去 ，发展壮大，就要从 提高效率入手，建立 一套精密的信息系统 。效率管理使就医便 捷。
强悍在细节的管理
▪ 在长庚医院，患者就诊采取预约挂号制，而挂号
单会具体到某一天几点几分，缓解了患者排队等 候挂号时的混乱情况。患者看诊结束，从诊室出 来到取药结算，取药时会经过药剂师审核程序， 看处方、药品、药量是否准确，但总时间不会超 过7分钟。如果超过7分钟，电脑系统就会即时上 报异常。病人等候时间超过15分钟，医院主管就 会考虑可能是窗口开得不够，从而加开门诊窗口 。每个月末，管理人员还会检讨异常，分析原因 。
◦ 取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳 朴实、深耕生根
愿景
◦ 成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚
任务
服务
管理
教学 科研
长庚医院组织功能架构
院长
是医院的命脉 工作质量难以监督 效忠本身专业 经由自我规范的规章或公约 和各委员会达成自律
行政管理体系 医疗专业体系
功能委员会
服务 教学 研究
▪ 院方提出医疗旺季要多加
班，然后挪至淡季补休。
▪ 此外，器材、设备等也都统
一采购，以降低成本和精减 人事。
▪ 长庚医院节省成本的做法很多
，例如清洁环境、床单、枕头 及医袍病服等都外包，降低了 不少人事成本。即使是高级主 管，也没配车和专属司机，需 要用车时统一调度。
▪ 医院还有统一的采购部，只要
2007年 972 271 308 323
2008年 1057 295 312 301
2009年 1096 294 335 309
每年医学系毕业生计1300位，本院R1人数占率达1/4
20
教学概况—代训外国医师人数及国别
长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人
土耳其
23
新加坡
40
浅谈台湾医院管理模式
──以长庚医院为例
主讲讲师：梁颂佩博士
认识台湾医院品质化 管理之快速蓬勃发展
一、提升医疗质量管理
改善作业流程、提高工作效率、加强服务 病人。如门诊预约、全院计算机化、加设 夜间门诊、管控平均住院日数等。
二、改善医师收入
建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同 工不同酬的医师费收入制以提升医师的工 作士气，改善医病关系，消除红包文化及 兼差。
比重(%)
416
17
4.1
2,785
160
5.5
18,659
1,321
6.8
21,968
1,839
8.3
认识台湾长庚纪念医院
1976年台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长 庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。
长庚医院拥有万张以上病床，门诊人次年达1000 万，为亚洲规模最大、最具经营绩效之医院。
▪ 而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历
史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变 了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问 题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建 设。
▪ 那么，长庚医院是靠什么实现这一切
的？
▪ 就是“企业化管理”。
长庚医院的企业文化
勤劳朴实
天下也没有 简单的事情
天下没有不 可能的事情
▪ 长庚引入的医院管理概
念，虽也被人攻击为“ 过度商业化”，但长庚 的平价作风、医师严禁 收病人红包的规定，以 及率先降低洗肾费用等 做法，却广受病人欢迎 。坊间也不时能听到对 长庚医院的好评，医院 的门诊、急诊大厅经常 人潮不断。
专科经营的运作方式
修订标准
医保影响
收入结构
开发自费
资源评估 经营现状
英國
38
越南
35
日本
64
泰國
69
菲律賓
82
韓國
109
美國
124
中國
148
印度
145
其他國家
406
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
21
研究概况—近五年研究计划经费及件数
2,300
1,800
1,300
800
300
經費(百萬元) 件數
2005年 1,989 1,297
2006年 1,617 1,412
长庚医院的企业化经营
成本
品质
效率
追根究底
企业化管理
▪ 将近四十年前在长庚医院成立之前，台湾医院的状
况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效 率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于 当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管 理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因 造成的。
企业化管理
超过２０００元新台币(约450 元人民币)以上的物品，即使是 一台咖啡机，也要经过采购部 的比价，其他大小工程更是如 此。
▪ 不少医院经常传出的采购
回扣，在长庚医院是严禁 的。由于长庚医院规模 大、分院多，联合采购的 优势拓展了议价空间，从 而大大降低了成本。据了 解，有些医院采购的昂贵 医疗仪器，长庚通常以不 到半价就能买到。最少能 比同业节省１０％到１５ ％的采购成本。
提升医疗质量
为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各 种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、 TQIP、ISO、Clinical Path等活动，这些活动 有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质 量。
台湾与大陆医疗资源比较
比较项目
大陆
台湾
全国医疗机构数量 31.4万
1.81万
全国总病床数
212万张床
结构 分析
损益 检讨原因
成本结构
减少浪费
排定顺序 发展与改善 人为因素
长庚医院管理目标
合理化 绩效化 学术化 制度化 卓越化 信息化
长庚医院 管理目标
人员 合理化
训练 合理化
报酬 合理化
合理化
科室主管的助手-科经理人
▪ 经营分析 ▪ 绩效管理 ▪ 人事管理 ▪ 物料管理 ▪ 设备管理
研究计划件数
◦ 长庚研究计划：480件 ◦ 国科会研究计划：268件 ◦ 国卫院研究计划：10件 ◦ 卫生署委托研究计划：75件 ◦ 厂商委托研究计划：261件
财团法人长庚纪念医院
宗旨
◦ 不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益 为宗旨