▪ 长庚引入的医院管理概
念，虽也被人攻击为“ 过度商业化”，但长庚 的平价作风、医师严禁 收病人红包的规定，以 及率先降低洗肾费用等 做法，却广受病人欢迎 。坊间也不时能听到对 长庚医院的好评，医院 的门诊、急诊大厅经常 人潮不断。
专科经营的运作方式
修订标准
医保影响
收入结构
开发自费
资源评估 经营现状
212万张床
(每万人口病床数) (24.1床/万人口)
医院平均病床数 131床/家
12.65万张床 (56.8床/万人口)
170床/家
全国医师人力
200万
(每万人口医师数) (16.5人/万人口)
全国护理人力
(每万人口护理人 数)
122万 (9.9人/万人口)
4.19万(西中牙医) (18.8人/万人口)
结构 分析
损益 检讨原因
成本结构
减少浪费
排定顺序 发展与改善 人为因素
长庚医院管理目标
合理化 绩效化 学术化 制度化 卓越化 信息化
长庚医院 管理目标
人员 合理化
训练 合理化
8448.9人民币 (新台币37,175元)
门诊30% 住院14.88%
世界医疗费用持续增加 健康照护仍是成长中的产业
医疗总费用将继续成长
世界各国卫生总费用占GDP的比重
不同收入国家
低收入国家 中等收入国家 高收入国家 完善市场经济国家
人均GDP 人均卫生费用 卫生总费用占GDP
（美元） （美元)
基 委 治 理 营 管 委 委 会 会 委委 理 与 会
金员委委养理员员
员员 组 伦
管会员员委委会会
会会 织 理
理 会会员员
审审
委
会会
查议
员
委委
会
员员
会会
教育训练与研究发展
◦ 主治医师训练
设定次专科与医师职权
◦ 住院医师培养
住院医师满意度
◦ 鼓励论文发表
发表篇数
◦ 督促病历品质
订定书写规范、稽核书写内容
北院區 622 170 231 318 677 184 242 301 702 183 248 309
高雄 嘉義 278 72 75 26 75
5 290 90 77 34 70
291 103 82 29 87
1200 1000 800 600 400 200
0
R人數 R1人數 Intern人數 Clerk人數
设立完整的质量 管理指针及监控 机制
个案管理制度落 实全人关怀
19
教学概况—医师招训人数
院區
住院醫師人數
2007年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
住院醫師人數
2008年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
住院醫師人數
2009年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
7.9万 (35.5人/万人口)
台湾与大陆医疗比较
比较项目
大陆
GDP per capita(2010) 平均每人健康支出 (占GDP比例)
US$ 4382
US$ 197 (4.5%)
无医疗保险人口比率 80%
每人每年门诊次数 每人每年住院次数
1.7 0.04
每人每年住院日数 N/A 每次住院平均住院日 12.6
▪ 院方提出医疗旺季要多加
班，然后挪至淡季补休。
▪ 此外，器材、设备等也都统
一采购，以降低成本和精减 人事。
▪ 长庚医院节省成本的做法很多
，例如清洁环境、床单、枕头 及医袍病服等都外包，降低了 不少人事成本。即使是高级主 管，也没配车和专属司机，需 要用车时统一调度。
▪ 医院还有统一的采购部，只要
2007年 972 271 308 323
2008年 1057 295 312 301
2009年 1096 294 335 309
每年医学系毕业生计1300位，本院R1人数占率达1/4
20
教学概况—代训外国医师人数及国别
长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人
土耳其
23
新加坡
40
发展特色— 多元化健康产业
清洁剂用品 化妆保养品 机能性纺织品 医药试剂研发 执行临床试验
台塑生医
长庚医材 超声波、电动床、
推床、工作车、耳 温枪套等医疗器材
临床试验
多元化健康产业
长庚生物科技
保健产品 清洁护理产品 居家用品
长庚医院
血液制剂
世信生物科技
24
教学研究
临床教学
◦ 每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医 师以及700位护专生之教育训练。
比重(%)
416
17
4.1
2,785
160
5.5
18,659
1,321
6.8
21,968
1,839
8.3
认识台湾长庚纪念医院
1976年台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长 庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。
长庚医院拥有万张以上病床，门诊人次年达1000 万，为亚洲规模最大、最具经营绩效之医院。
15
长庚体系学校
16
医疗体系人力资源
医师
行政及其他 2,879人
5,579人 员工总数
18,511人
医技
护理
3,227人
6,826人
数据日期：2009年12月
17
垂直整合—提供持续性医疗照护
18
水平整合—以病人为中心整合型照护
以癌症中心为 例：
成立19个整合性 癌症照护团队
制定标准化治疗 指引
要做 就做最好
凡事追根究底
强悍的管理
▪ 长庚医院的管理模式
以强悍着称。
▪ 长庚医院管理层认为
，要想长久经营下去 ，发展壮大，就要从 提高效率入手，建立 一套精密的信息系统 。效率管理使就医便 捷。
强悍在细节的管理
▪ 在长庚医院，患者就诊采取预约挂号制，而挂号
单会具体到某一天几点几分，缓解了患者排队等 候挂号时的混乱情况。患者看诊结束，从诊室出 来到取药结算，取药时会经过药剂师审核程序， 看处方、药品、药量是否准确，但总时间不会超 过7分钟。如果超过7分钟，电脑系统就会即时上 报异常。病人等候时间超过15分钟，医院主管就 会考虑可能是窗口开得不够，从而加开门诊窗口 。每个月末，管理人员还会检讨异常，分析原因 。
浅谈台湾医院管理模式
──以长庚医院为例
主讲讲师：梁颂佩博士
认识台湾医院品质化 管理之快速蓬勃发展
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一、提升医疗质量管理
改善作业流程、提高工作效率、加强服务 病人。如门诊预约、全院计算机化、加设 夜间门诊、管控平均住院日数等。
二、改善医师收入
建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同 工不同酬的医师费收入制以提升医师的工 作士气，改善医病关系，消除红包文化及 兼差。
，也就是一位患者由一位医师“包到底” ，从门诊、入院、手术乃至出院等各阶段 ，皆由同一位主治医师负责照顾并统筹会 诊或进行各项检查，使病人免于奔走转徙 ，也避免出现一病多治的情况。
长庚医院诸事讲求成本
▪ 长庚医院诸事讲求成本，不
管是人力还是器材都能得到 充分利用。
▪ 除医师的“合伙人制度”
外，医院８８％的行政护理 人员也都要纳入绩效。
强悍在细节的管理
▪ 长庚医院的即时电子资讯系统建设，也让
患者就医更为便利。
▪ 通过电子病历，医生可以得知患者的就诊
史、病历摘要、用药情况。
▪ 系统还会提醒患者的药物过敏情况。 ▪ 医生开抗生素，系统也会发出提示，使医
生不会轻易使用抗生素。
▪ 患者做完检查，医生可以立刻看到检查结
果。
医师负责制
▪ 在长庚医院，患者看病是“医师负责制”
◦ 订定学习护照，建立专业职能 ◦ 建立教学资料库(传承经验、随时学习)
长庚医院的企业化经营
成本
品质
效率
追根究底
企业化管理
▪ 将近四十年前在长庚医院成立之前，台湾医院的状
况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效 率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于 当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管 理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因 造成的。
提升医疗质量
为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各 种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、 TQIP、ISO、Clinical Path等活动，这些活动 有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质 量。
台湾与大陆医疗资源比较
比较项目
大陆
台湾
全国医疗机构数量 31.4万
1.81万
全国总病床数
三、成立医院协会及医管学会
促进医院间的交流，互相观摩学习。 主导医疗政策，成为政府智库。
四、医务管理、企业管理学系所成立
进入专业管理、提升服务质量、通过医院 评鉴，因应健保(医保)规划与规定、市场 与营运。
提升医疗质量
医院评鉴
• 台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四 位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院 评鉴，台湾的医院在三十多年来无论在硬件 或软件都有極高的进步，在全世界医疗水平 综合评比已列为最先进地区。
理念
◦ 取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳 朴实、深耕生根
愿景
◦ 成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚
任务
服务
管理
教学 科研
长庚医院组织功能架构
院长
是医院的命脉 工作质量难以监督 效忠本身专业 经由自我规范的规章或公约 和各委员会达成自律