跨国公司经营管理论文(5篇)2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。

全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。

无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要缘由。

由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营胜利的关键。

本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。

中国企业跨文化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。

2021年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。

此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。

双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下:(一)诚信缺失且不兑现承诺自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。

在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利整合的基石。

上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是诚信的象征。

上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。

对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。

(二)措辞模糊为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为上汽买来了“人心”。

上汽此举虽然临时平静了罢工,但也反映出双龙开头怀疑上汽在韩国投资的诚意。

早在收购之前韩国双龙工会就担忧上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。

对此上汽的领导层未作出明确的表态,双龙的罢工正源于此方面的担忧。

(三)忽视中韩文化差异每个国家都有其独特的文化特征,这一文化特征打算了人们不同的行为方式、思维方式、价值观以及管理理念。

虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化,但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点,这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和剧烈的民族心情。

韩国的强势工会世界著名,不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构,这与我国的工会不同。

上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异,没有实行坚决有效的措施。

面对突然崛起的中国东家,民族自尊心极强的双龙工人担忧中国在汽车制造上的成本优势造成韩国汽车业的崩溃,罢工威逼自然成为他们表达心情的一个手段。

(四)错过文化整合的最佳机会Olie和Bastin郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。

正式规范是人的基本价值观,推断是非的标准,它能反抗来自外部企图转变它的强制力气。

因此正式规范引起的摩擦往往不易转变。

非正式规范是人们的生活习惯和风俗等,因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化沟通克服。

技术规范则可通过人们技术学问的学习而获得,很简单转变。

可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。

只有首先识别文化差异,才能实行针对性的措施。

进展文化认同需要跨国经营的管理人员进展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧,可体现在跨文化沟通和跨文化理解两方面。

我国企业跨国经营的对象主要在于进展中国家、第三世界国家,跨国经营中的管理人员更要注意上述跨文化管理技巧与技能的培育。

(三)实施多元文化相容策略多元文化相容策略包括文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略,当然前提是允很多元文化并存。

文化的平行相容策略是文化相容的最高形式,习惯上称之为“文化互补”。

就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。

母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不相互排斥,反而互为补充。

一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的很多不足及其比较单调的单一性。

隐去两者主体文化的和平相容策略是指,管理者在经营活动中刻意模糊母国文化和东道国文化之间存在的巨大差异,以削减其子公司日常运作中产生“文化磨擦”,保留文化中比较平淡和微不足道的部分。

(四)进行跨文化管理培训以提高驻外管理人员的跨文化管理力量目前,一些跨国公司经营失败的案例表明,外方员工在派遣到中国之前,对中国文化的了解较少,导致在中国“水土不服”,最终打道回府。

另外,我国企业管理人员和员工,对于跨文化管理的理论、学问、方法比较生疏。

这就有必要进行跨文化培训,造就一批高素养跨文化管理人员。

企业跨国经营中,在东道国的文化环境中,要面临两种不同的适应策略。

一是被人转变―追随文化策略;二是转变人―创新文化策略,即由被动适应转向能动改观。

当然比较友好的策略当属第一种。

这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。

在此过程中,最重要的环节是学习过程,即对东道国文化的学习。

因此追随文化策略又称为学习策略。

对我国企业的跨国经营而言,其实力远不能与西方大公司相比拟,学习策略无疑是友好而且有效率的方式。

跨文化培训的主要内容有对文化的熟悉、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。

这样可削减驻外经理人员可能遇到的文化冲突,使之快速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业内良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。

就我国现阶段而言,胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当有限。

人才是跨国公司最珍贵的资源,已成为公司竞争力的核心。

制约我国企业跨国经营的人才瓶颈主要是外语沟通力量差,对国外的文化(尤其是拉美、非洲等国家)了解偏少。

这需要加强与国外的文化沟通与合作。

企业要多与国内国外高校绽开培训沟通方案,培育大批具有跨文化管理力量的人才。

(五)实施本土化策略跨国企业本土化就是跨国企业为适应东道国独特的文化和社会习俗, 意识形态以及独特的社会规章,包括潜规章,将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。

通俗的说就是要入乡随俗,是跨国公司与东道国当事双方所寻求到的一种战略协调模式,实质和难点是企业经营哲学和文化的本土化。

本土化策略要遵守“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。

本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的昂扬费用,易于树立在东道国良好的品牌形象,消退当地消费者对外来产品的抵触心理,与当地社会文化更好的融合,削减当地社会对外来资本的危机和反感心情,是一种必需的生存战略和经营策略。

我国企业在走出去过程中要立足于投资国当地的社会文化环境,以当地市场需求为导向适应当地的生活消费习惯进行研发经营,以保证产品的市场占有率。

(六)建立跨文化企业的管理沟通机制所谓跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、沟通感情、形成互动的行为过程。

跨文化沟通的实质,是对彼此的敬重和理解。

敬重的含义是对相互间文化差异持一种乐观的心态。

建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式,是确保信息畅通、保障有效沟通的基础,也是确保跨国企业管理胜利的关键之一,同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任,并最终形成文化整合和创新。

(七)建立共同经营观且建设“合金”企业文化通过文化差异的识别和敏感性训练等,公司职员提高了对文化的鉴别和适应力量。

在文化共性熟悉的基础上,依据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。

同时通过文化的微妙诱导,使个体与集体相律动,犹如一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。

这样不断削减文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好的声誉,增加国际企业的文化变迁力量。

对于开展跨国经营的我国企业,要在投资对象国建设“合金”企业文化,要加强跨文化参加。

跨文化参加是实现跨文化沟通与理解的重要方式。

国际企业的跨文化参加系指通过文化的交汇,达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式,逐步建立跨国公司的管理文化,并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

企业跨文化管理模式选择我国企业在跨国经营中要依据不同的投资地区,因地制宜结合自身的实际状况选择适当的跨文化管理模式。

一般说来,企业进行跨文化管理可以选择的模式如下:本我模式―以我为主,唯我独尊。

在这种模式下,母公司财大气粗,自恃技高一筹,照搬照套母公司既成模式,实行总部集权制,由“钦差大臣”对域外分公司进行掌握,并以总部既成考评体系来衡量分公司及其经营管理人员和一般雇员的职效表现和薪酬。

这种模式的好处是可以高度集权,按“既定方针”办,可以雷厉风行付诸实施。

缺点是把本我文化生搬硬套于东道国,难以化解外派管理人员与当地员工之间的文化、心理和行为冲突,往往很难真正实现富有成效的全球化跨文化经营。

客国模式―本土化管理。

在这种模式中,企业海外总部的权力有限,分公司基本上是自主经营的独立公司,企业管理人员往往是本地人,公司有一套适合本土化和国情的管理体系。

这是其优点也是其缺点:这种模式往往过于迁就东道国的传统文化和落后现状,减弱母公司或出资国先进的管理阅历和技术优势,“入乡随俗”把自己也庸俗化了,效率也降低了。

一些东道国股本占优势的合资企业多采纳这种模式。

区域模式―确立基本准则,分区而治。

实行这种模式的往往是一些大型的区域性跨国公司。

这些公司在全球不同区域设有相对独立的区域性集团,集团总部确立一些管理的基本准则,所属分公司分区而治。

同一区域集团内各东道国分公司之间形成一种相互协调和包涵的企业文化体系,企业管理人员的培训和进展基本实现区域本土化。

全球模式―全球化、标准化管理。

这种模式应当是全球化背景下跨国公司跨文化管理的大趋势和抱负境界,采纳这种模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。

其管理理念具有很强的全球视野,各民族之间的文化差异在这种模式中被最大限度的融合,分公司职位完全依据全球化、标准化经营需要来设计,人员聘请主要以多元化的适应力量大小为基本推断标准,人力资本投资形成和整合管理真正实现全球化。

全球模式的特征是组织机构体系简单,信息沟通量大,具有完善的标准化管理制度系统和超群的沟通技术网络。

综上所述,无论选择何种模式,企业都必需仔细做好跨文化管理的基础工作。