现有直线职能管理体制下，各中心、部门、科室主管是人力资源管理和单 位文化最直接的体现者，应承担起相应的职责 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、 人力资源管理氛围的营造者。 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对单位人力资源 管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行 的监督者。 人力资源管理人员的专业化
谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配
四川大学华西医院: 张 进
主要内容
1. 医院(科室)绩效管理概述
2. 医院(科室)绩效计量系统
3. 医院(科室)绩效分配应用案例
前 言
机构的目标管理与绩效评价及管理是 机构人力资源管理的核心，也是一个难中 之难的问题。思考机构的绩效评价与管理 问题要有系统思维，要基于机构人力资源 战略去建立人力资源评价体系、引入评价 机制、设置评价指标、构建评价的技术平 台。
科室绩效管理的主要指标
工作效率指标：工作效率指标表示科室业务工作的负荷
程度，用以评价科室工作效率的高低。主要指标有人均门诊 业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病 床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以 反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、 死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示科室运营效益、资产 运营水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室 支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均 费用等指标
人力企业的三大特征
人力总成本较高 人力成本与资本成本的比值较高
研发等旨在创造未来收益的投入少
医院属于人力企业！！！
医疗服务具有最复杂的运营管理
全天候特征 社会公益性 专技管理 业务管理 高度专业性 突发反应性 财务管理 物流管理
流程管理
资源管理
质量管理
信息管理
安全管理
公共管理
医院人力资源管理的特点
选择评估指标
• 主要的工作（80/20原理）
– 付出时间多 – 执行数量大 – 与工作职责攸关 – 鼓励发展方向 及时性 正确性 有效性 可控性 客观性 衡量频率
• 可量化的项目 • 资料取得较简单的项目 • 争议较少的项目
制定绩效制度注意事项
• • • • • • 符合医院经营策略 激励目标明确 绩效办法简单易行 符合公平公开原则 掌握部门间平衡 适时修正（善用增量）
系统思考绩效与绩效管理
绩效的三个纵向内容是：
1.个体绩效 要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 2.团队绩效 要点：
-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）
-团队的合作（组织内部的人际与合作能力） 3.组织绩效 要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度
按质量分配
落实个人(职务)工作量绩效考核
绩效驱动的理论模型
组织绩效提高 绩效评量 绩效分配制度
个人工作努力
个人工作 绩效提高
个人绩效 等级变好
个人薪资 所得增加
工作动机提高
工作价值满足
努力提升医院竞争力
• • • • • • 明确组织机能 简化作业流程 高效运用资源 合适激励措施 激活员工潜能 促进医院发展
举例：某医院经济管理和成本费用 评价指标及权重
一级指标 权重 序号 1 2 经营成本指标 0.25 二级指标 管理费用占总费用比率 人员经费占总支出比率 权重 0.20 0.17
3
4 5 6 7
总成本费用利润率
有关绩效管理需要强调的三点

绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的
直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效 管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结
直线管理人员 的角色与责任
人力资源部门 的角色与责任
员工自我开发与 管理的责任
由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学 习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作
绩效的定义
“绩效”概念的沿革与发展

完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
衡量标 准
有效的绩效计量系统
必要支 持 医院和管理 人员的支持 良好的 管理基础 有力的 技术支持 简洁有效的 KPI体系 有效交流和 定期追踪
绩效计量系统中KPI权重的确定
在绩效计量系统中，赋予各关键绩效 指标以不同权重，主要是反映医院(科室)的 经营管理理念和管理上的不同侧重点，医院 (科室)认为对实现战略目标重要的KPI，将 会被赋予较大的权重，相反则权重相对较小。 为使KPI权重确定更为客观、合理，更能与 实现医院(科室)战略目标相匹配，一般通过 专家评分法确定KPI的权重。
主要内容
1. 医院(科室)绩效管理概述 2. 医院(科室)绩效计量系统
3. 医院(科室)绩效分配应用案例
绩效计量系统在医院管理系统中的定位
• 绩效计量系统是医院管理控制系统的 一个有机组成部分，它与医院战略、 业务规划、预算管理等均存在着密切 的内在联系。 • 有效的绩效计量系统可以填补医院期 望和科室绩效之间的“差距”，将医 院各部门的行动计划纳入医院战略的 统一轨道。
果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
绩效管理的目标设计
• 保证员工的能力－忠诚持续发展
–有明确的方向，了解能力差距，得到发展支持
–合理的组织环境基础 –合理的制度环境基础 –激发成功的欲望
• 探索最优经验和标杆
–有效设别最优经验和标杆
–促进一线的创新经验得到有效扩散 –保证问题不再重复、错误不再重复
常用的绩效管理(评价)方法
传统绩效测评法：主要依靠财务指标如收入、利润、 收益率等对绩效进行评价的方法。 关键绩效法（KPI法）：由企业或医院战略目标开始， 从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面 的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和 指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。 平衡计分卡：分别从顾客、内部业务、创新学习、 财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依 此对绩效进行管理与评价的方法。
科室绩效计量系统的衡量标准
基于对医院发展关键战略驱动因素的理解；
融入医院的整体流程；
科室绩效管理的考察维度应与医院目标相适应；
能与其他部门充分沟通及协作，有助于科室自身 业务管理和员工素质的提高；
具有极高的激励效果。
有效的科室绩效计量系统
体现医院 战略目标 准确衡量业绩 和支持薪酬 全面引导 科室建设 有效激励 员工发展
人力——主要成本、主要动力 劳动生产率高低决定兴亡
专业技能复杂 专业工种众多
知识密集 劳动密集
生产方式：个人、团队
细分基础上整合趋势
公立医院改革探索
管理体制
多元化办医格局
公立医院 改革
运行机制
内部管理机制 补偿机制
监管机制
做好医院绩效与薪酬管理至关重要
医院所面临的现实环境： 风险：任何体制的医院都有来自政策判断、资 本运营、员工雇佣等方面的风险。 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进， 医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰。 弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长 久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应 环境的需要。 专注：外部环境的不确定性和资源的有限性， 使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、 流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的 竞争优势。
绩效管理的基本环节
培训/辅导
计划/指标
事前管理 过程管理
计量/评估 事后管理
薪酬/激励
确保科室 目标实现
增强科室凝聚力
让各层次 人员“归位”
科室绩效 管理需要解决 的问题
改进管理与 服务流程 评估员工 价值贡献 评估决策 的正确性
以工作量及重要指标为对象实施绩效考核
工作量 绩效奖金
按岗 取酬
按工作量 按工作业 按劳务分配 绩取酬 按效率分配 取酬
科室绩效管理功能
评价功能
•
• 评价个人绩效 评价科室绩效
绩效管理
激励功能 •
• • 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训
人员规划功能
•
• • 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动
科室绩效管理存在的主要问题
1 科室发展目标与员工个人目标脱节。 2 科室领导忙于会议协调，缺乏规范的管理流程与标准。 3 科室项目管理缺乏完善的工作流程和评估制度。 4 急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。 5 领导急、中层推、员工无所谓。 6 只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。 7 高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资 源部门的事。 8 缺乏有效沟通。
关键绩效指标的制定流程
除了要确定KPI内容体系及合理权重
外，规范科学的KPI制定程序，也是保证
KPI真正切合医院特点的必要条件。KPI
制定流程一般包括草拟、检验、确定目
标值和细化方案等几个重点环节。
选择绩效指标的原则
代表性好：即指标能充分反映分目标完成程度。 确定性好：即指标确定性好，各个指标的判定客 观、准确。 灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。 独立性好：即入选指标体系的各项指标都应具有 独立的信息，相互不能代替。 实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性 强。