求的是在企业内部和外部客户需要时，立即提 供客户个性化需要的产品和服务。 作用：能增强柔性
减少库存 提高产品、服务质量 影响:通过减少对客户的反应时间提高组织速度； 速度提高而增强优势
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IT如何支持：通过因特网、远程通信和日程安 排系统安排生产，快速响应客户需求，产生组 织速度。
支持准时生产的技术： ——生产计划系统 ——材料需求计划系统（MRP) ——制造资源计划系统（MRPII),它是将MRP延
得的竞争优势是暂时的。
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3、信息技术帮助组织获得竞争优势的应用典范
永远维持竞争优势是不可 能的。唯一可以真正保持竞争优 势就是不断创新。成功的公司十 分注意培养创新精神来塑造企业 革新的基础。
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之一:准时生产(JIT) 满足 大规模定制与个性化
——订单到达之前没有产品 JIT：当顾客需要时,及时提供产品和服务。它追
生产小组 财务小组
专业器材部 销售小组
生产小组 财务小组
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矩阵式结构
市场总监 销售总监 技术总监 中国移动部 售前小组 商务小组 技术支援小组 中国联通部 售前小组 商务小组 技术支援小组 中国电信部 售前小组 商务小组 技术支援小组 综合客户部 售前小组 商务小组 技术支援小组
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3、组织的变化
作用：减少了组织内的层次，能更快捷 的行动、快速解决问题、降低成本、提 高产品质量和服务质量。
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（3）项目式结构（并联式、产品式结构）
SONY总裁
AV部 高级副总裁
IC部 高级副总裁
IDC 高级副总裁
财 市生 销 财 市生 销 财 市生 销 务 场产 售 务 场产 售 务 场产 售
注：该结构更适合于创新。
伸到制造部门，将材料需求计划与组织中的其 他部门的信息系统集成在一起。如把财务、人 力资源、市场需求等整合到计划中，以应对客 户的需求变化。
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之二:信息伙伴、信息共享----构建产业链
信息伙伴:信息伙伴指在不同组织之间达成协议, 通过共享信息来增强各个组织实力。
作用:能利用参与协作的组织的免费资源,低成本 建立组织的协作
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之三:取消中介 ——不限时间和不限地点地运作
概念：利用信息技术取消营销渠道中的中 介，将产品和服务直接送达客户
——不限时间运作：运用信息技术可以无时间限 制地运作，为客户服务。组织可通过“24小时 迅速及时的客户响应”，产生组织速度；
市场 营销
客户 服务
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（1）传统型（职能、层次结构）
法律顾问
总裁 CEO
财 务 信息系统 市场营销
ห้องสมุดไป่ตู้
生产
人力资源
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（2）扁平式结构
结构：是一种赋予低层管理人员有制订 决策和解决问题的权力，而无须等待中 层管理者的批准的组织结构。
授权：给员工及其主管更大的权力、职 责、职权来制订决策、采取行动
4
分销与直销两种商业模式比较
DELL直销
分销
购买 持有
销售
销售
显示器供应商
流
机箱供应商
程
生
方
戴尔向合作
向
伙伴发出订单
产
键盘供应商
CPU供应商
组装电脑
运送
5
二、组织与IT
1、组织的概念 —— 是人和其它各种物质组成的达到某
种目的的集合。 盈利性组织：主要目的是通过增加收入、降低
成本使利润最大化。企业是典型的例子
战略构想/战略具体化/战略部署
企业信息管理
利
人力资源管理
财务会计管理
行政后勤管理
润
需求分析 业务计划 市场营销 业务执行 客户服务
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（2）典型的企业价值链（制造业）与IT系统
原材料
内部后勤
仓库保管
生产
客户服务
内部装运系统 仓储控制系统
市场及销售
外部后勤
流程控制系统
产成品仓储
客服系统
促销计划系统
分销计划系统
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2、利用信息技术获得竞争优势的主要途径
（1）调整供应链的结构（或产业链结构）
——从供应商和客户得到更大权力 ——对新进入竞争者设置障碍 例：公司掌握提供更好产品和服务，昂贵的新 技术可阻止其他公司进入，如高通利用手中的 专利技术，结成战略联盟。 例：克莱斯勒和三菱公司之间的战略同盟，联 合制造和分销汽车
自动化
保管检 索系统
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（3）IT在价值增值过程中的作用 利用IT来控制和监督企业的增值过程，
以确保效益和效率。 IT与内在的增值过程紧密相连的，以优
化、改善流程，促进增值。
30
四、组织获取战略竞争优势 ——利用信息技术
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1、保持竞争优势 （1）优势观念 顾客是竞争优势的评价者 保持竞争优势的难度很大 竞争优势永远保持几乎是不可能的 唯一可保持竞争优势的战略是创新
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3、 IT与价值链
价值链：是由一系列活动组成，活动贯穿
于企业整个经营过程，每个活动都构成企业 产品增值的一个环节，这些环节的集合称之 为价值链。包括内部的管理系统、仓储、生 产、市场、销售、服务系统。
——迈克尔·波特，《哈佛商业周刊》，1985
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（1）企业管理层面的价值链模型
企业是为社会创造价值的实体
第二章 应用信息技术创造 组织的竞争优势
1
本章要讨论
一、竞争优势案例 二、组织与IT 三、IT与波特的竞争优势理论 四、利用IT获取战略竞争优势
2
一、竞争优势案例
1、联邦快递的快件查询系统（P45）
800电话查询 网上查询系统（IT技术与因特网的结合） 是一个双赢系统（消费者方便、企业节省
了费用、降低了成本获得了竞争优势） 结论：
通过IT获得的尽管是暂时的优势，但首创 者将获得忠实的客户并被誉为市场革新的 领导者。
3
2、戴尔电脑的直销模式（P46）
直销是戴尔公司的巨大竞争优势。 当竞争对手还采用分销链方式销售电脑时，
戴尔采用网上直销 电子订单与信息合作伙伴 三赢的结局
客户受益：快速得到了为他特别装配的电脑 戴尔公司：降低了销售费用，没有中间的库存 合作伙伴：从戴尔获得了大量确认的定单
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（4）为战略目标采用信息系统
企业为了提高组织的效益及支持最基本的企 业战略，逐渐将IT与竞争战略相结合。 例：泛美航空公司使用的SABRE预定系统。
尽管竞争者很快效仿，但由于它是首创者， 且扩张性地占领了市场，且系统在不断提高和改 进，因此，此IT系统还是给予了长期的、重要的 竞争优势。
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观点 一般而言，企业利用新信息系统获
如：利用IT改善和提高现有产品和服务， 拉开差距 D、买方的议价能力（买方的成熟度） 如：利用IT支持的CRM提高客户忠诚度 E、供应方的议价能力 如：IT可以提供获取各种信息的手段，从 而为降低供应方的议价能力带来可能。
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2、IT与三种战略
波特给出了企业通用的三种战略。企 业可以利用IT获得竞争力机会形成防御性 竞争战略基础： —成本领先战略：企业以行业内最低的成本 生产产品或提供服务，可削弱供应商的牵 制力量加强竟价能力。 如：库存管理系统及Just-in-time采购方式
如何影响OHP:通过渗透到新顾客群中去以及发 现降低成本的技术、方法，增强组织的力量。
信息技术支持信息伙伴：INTRANET和互联网 构成信息合作的基础
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信息伙伴——多赢的战略：
信息伙伴战略增强组织的竞争力
“不要认为您的公司是被可怕的竞争对手包围 着的、资源不多的公司。要认为你是在极大 的资源中间，而这些资源由能够成为你的伙 伴的竞争对手所控制。信息伙伴战略能使你 从事任何工作”。 ——物资、信息、专门技术及资金的资源共享 ——客户资源共享。 ——利用新机遇的优势，可提供以前不能、现 在可能的产品和服务
例：定做制造技术 美国安德森公司（Anderson Windows）的“智
慧门窗”。该系统允许五金商店和零售门市政的顾客 设计门窗。PC把客户的门窗规格专到公司制造厂， 然后公司进行加工。公司的标准生产系统允许生产特 殊定制的产品。该系统使公司生意猛增，以至竞争者 们试图仿制这个系统。
这与利维公司2000年推出的个人裤型（个人设计 牛仔裤）同样，被称为定做制造技术，在满足客户要 求定制的产品的服务过程中，也保持了规模生产技术 的成本效益。显然，它需要领先的IT技术的支撑。
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（2）发明新产品、新服务
如果一个组织（公司），几个月甚 至更长时间没有新产品或新服务推出， 该公司很快会就停滞不前丧失市场份额、 走向衰落。
一直处于颠峰的公司总是在不断开 发新产品和新服务。 例：IBM、Intel、Oracle、
NOKIA、ERICSSON、SONY
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（3）改善现有的产品和服务
顾客如何定义完美服务？
组织有战略计划吗？
什么战略或其组合 适合组织的需求？
•组织有实施选中的战略资源吗？ •组织中的IT系统与所选中的战略 所需要的IT系统相适应吗？
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5、组织与IT之间的相互影响
组织对IT的影响
信息系统（IT）必须 适应组织的业务流程
组织决定信息系统 （IT）的功能
组织要求信息系统 （IT）适应组织要求 和环境的变化
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—差别化战略：企业生产一种独特、唯一、顾客愿
意购买的产品或服务。可减少顾客的可选择性，从 而削弱来自顾客的力量和替代力量。 例：客户服务系统是支持该战略的有效方法之一。
—专一化战略：企业瞄准一个小产品或小型服务市
场，将重心从全行业有效转移到行业中的某个部分， 以加强影响整个市场的能力，使企业具有明显的优 势。 例：数据库、数据仓库、DSS都支持这一战略。
IT对组织的影响 引起组织变革