培训管理
（三级进阶培训）
【课程背景说明】
1.培训管理者被动应付领导的培训要求
2.培训体系混乱，培训思想、培训目的与培训内容、培训方式不能配合
3.根据主观感觉安排培训，结果员工不愿意参加，培训效果很差。
4.培训与其它方面工作脱节。
无法真正支持其它方面工作
5.缺乏管理培训工作的技能，培训感受、培训结果都不好
【三阶培训后感受与关键收获】
❖感受：培训真正是造福于公司和员工的事情
❖感受：有办法、有工具去分析组织和员工
❖知道：培训必须是整体设计、衔接互动
❖知道：培训不是限于某个部门自己的工作，必须是所有部门、所有人都必须参与的工作，是贯穿于整个组织活动的全流程之中的活动
❖知道：任何培训需求都隐藏着现实的问题
❖掌握：设计与运作培训体系的方法；
❖掌握：深层次分析表象的根源，进而有针对性地设计培训方案的;能力；
❖掌握：实施与管理培训的方法
1、企业各层级管理者
2、专业HR从业人员
3、必须有1年以上的基层管理经验
初级、中级、高级各为1天×６小时/天=6小时
讲授法，讨论法，问答法，实操法，游戏法，案例分析法
❖我们为什么要搞培训
❖我们喜欢参加怎样的培训
❖您认为培训管理者的职业特点是怎样的
❖培训管理者能给组织和员工带来什么
❖您如何管理参训学员
❖您知道学员为什么不愿意/愿意参加培训吗
❖您知道为什么学员会不认真对待培训评估吗
❖您是如何管理培训师的
❖为了获得好的培训效果，您需要与培训师怎样沟通
❖您对怎样的培训内容、培训方式感兴趣
❖您认为学员上课的时候为什么会分神
❖课堂气氛沉闷，学员既不愿意听也不愿意说，为什么
❖什么是培训
❖培训的目的
◆组织的目的
◆员工个人的目的
❖培训的目标
❖培训的作用
❖培训的对象
❖培训的内容
◆知识传授
◆操作技能
◆理念灌输
◆心态修养
◆管理技能
◆团队拓展
◆沙盘教练
◆人文艺术
◆标准规范
❖培训的类型
◆职内培训
◆职外培训
◆自我开发
❖培训需求的征询
◆征询对象
◆征询方法与工具
●调查问卷
●工作联系单
●口头问询
●会议征询
◆征询时间节点
❖培训需求的确认与整合❖培训的方法与工具
◆内训
◆外训
◆公开课
◆大学教育
◆职业教育
◆专业技能培训
◆拓展
❖培训的规模设计
❖培训的时间设计
❖培训的地点设计
❖培训的教师
◆熟练/资深员工
◆技术能手
◆专家
◆内训师
◆兼职讲师
◆大学老师
◆职业讲师
❖培训的费用预算
◆直接成本
◆间接成本
❖培训计划的确认与协调
❖与培训师资合作机构的沟通❖与培训师的沟通
❖培训前的通知
❖培训资料
◆PPT课件（电子档、印刷物）◆视频
◆图书
◆工作任务表
◆岗位指南
◆学员手册
◆培训者指南
◆工作表单
◆公司文件、资料印刷物◆案例库资料
◆OA资料
◆试卷
❖培训过程的管理
◆培训场地的选择
◆培训课件的准备
◆培训设备的准备
◆培训资料的准备
◆学员的培训期间管理
●食宿管理
●出勤管理
●纪律管理
●课堂表现管理
●课外时间安排
●学员行程管理
◆培训师资的培训前后管理●行程管理
●食宿管理
●企业需求沟通
●学员需求沟通
●课外时间管理
❖学员问题的处置
❖培训资料管理
❖请描述一下时代变迁是怎样影响企业管理的❖请描述一下时代变迁是怎样影响员工行为的❖请描述一下当下员工的心理与需求
❖您是如何确定培训内容的
❖您是如何确定培训方式的
❖您如何评价培训师的工作
❖您是如何与师资机构合作的
❖您如何评价培训效果
❖培训之乱象
❖培训理念的构成
❖培训理念的来源
❖人力资源培训与开发
◆什么是人力资源开发
◆人力资源开发的内容
◆人力资源培训与开发的方法●内训
●外训
●拓展
●在岗培训
●脱岗培训
●实操演练
●课堂学习
●视频会议培训
●音视频观看
●职务轮换
●设立副职
●临时提升
●替补训练
●敏感性训练
●案例评点法
●理论培训
●专家演讲法
●大学管理学习班
●阅读训练
●情景演练
●角色扮演
●文件筐
●管理游戏
●无领导小组讨论
●沙盘演练
●行动学习
●教练技术
●微课
●工作扩大化
●工作丰富化
●工作专业化
●柔性化工作
❖培训需求调研
◆培训需求的类型
◆案例
●临时转换的培训课题
●执行力培训还是薪酬激励培训
◆培训需求调研的手段、内容与方法●一对一面谈
●头脑风暴
●问卷调研
•内容
•方式
•问卷设计
•问卷设计专用问题与分析（薪酬）
•问卷设计专用问题与分析（绩效）
•问卷设计专用问题与分析（职业规划）
•问卷设计专用问题与分析（执行力）
•问卷设计专用问题与分析（沟通）
•问卷设计专用问题与分析（激励）
•问卷设计专用问题与分析（会议管理）
•问卷设计专用问题与分析（岗位技能）
•问卷设计专用问题与分析（管理理念与技能）
❖培训需求资料分析技术（请学员准备好下列资料，以备老师现场演示）◆岗位说明书分析
◆会议纪要分析
◆工作计划与总结/工作汇报分析
◆流转表单分析
◆流程分析
◆制度分析
◆安全预案分析
◆提报单分析
◆处罚记录分析
◆绩效资料分析
◆薪酬资料分析
◆战略问题分析
◆资源配置分析
◆培训短板分析
◆部门协作分析
◆员工心态分析
◆管理改善建议分析
❖公司问题的解决思路
❖培训需求确认
❖培训内容与时间需求量化
（请学员准备好自己公司的年度培训计划、战略、年度工作计划、职业规划、绩效管理资料以备讲解用）
❖培训计划制定的组织
❖培训计划制定的关键依据
◆对战略规划的要求
◆对年度计划的要求
◆对需求调研的要求
◆对职业规划的要求
◆对绩效资料的要求
◆如何理解企业文化
4 培训效果评估与转化
❖评估目的
❖评估作用
❖培训评估体系
❖培训评估对象
❖从计划监督评估
❖从培训受训者角度评估
❖从培训实施效果评估
❖培训评估内容
❖培训评估时机
❖培训评估数据收集方法
◆问卷调查
◆民意测验
◆面谈
◆考试
◆业绩报告
◆实地观察
❖培训效果评估四个层级的主要特点❖制定培训评估标准的原则
❖培训效果评估的五项重要指标
❖培训评估方法
◆目标评估法
◆关键人物评估法
◆比较评估法
◆动态评估
◆访谈法
◆座谈法
◆集体讨论
◆绩效评估
◆笔试法
◆操作性测验
◆行为观察法
◆培训成本收益分析
❖培训师评估
❖评估报告撰写原则
❖评估报告结构
❖培训资料保管与利用
❖培训效果转化原则
❖培训效果转化方法
❖请您告诉我们您所知道的社会趋势
❖请告诉我们您所知道的行业发展前景❖请告诉我们您所了解、理解的公司战略❖我们如何培养、发展员工
❖培训现场不能有什么作用
❖请介绍一下您的三位同事
❖请解释一下公司的战略
❖请列举关键的管理方法、工具
1．人才的标准
❖人才的素养构成
◆诸商
●智商
●情商
●德商
●心商/志商
●健商
●财商
●胆商
●导商
●美商
●乐商
●逆商
◆知识
◆技能
◆荣誉
◆经验与资历
◆学历
◆形象
◆人格影响力
◆专业影响力
◆口碑
◆思维方式
◆洞察力
◆决断力
◆心态
◆兴趣、爱好
❖人才的标准
◆岗位任职能力六大类别●成就与行动类
•设定目标
•达成目标的行为
●个人效能类
•自我控制
•应变
•组织承诺
●帮助与服务类
•人际理解
•客户服务导向
●冲击与影响类
•冲击与影响
•组织认知
•关系建立
●管理类
•培养他人
•指导他人
•团队合作
●认知类
•分析式思考
•概念式思考
•专业知识
◆一般性岗位任职能力模型的五个层次●学习
●应用
●拓展
●领导创新
❖课程开发的组织
❖课程开发的评审
❖培训课程的作用与效果取向❖培训课程常见结构
❖培训课程开发模型与工具●ISD模型
●ADDIE模型
●HPT模型
●CBET模型
●霍尔模型
●钠德勒模型
●项目化课程开发模型
❖课程内容开发的十二种方法❖课程设计常用感性素材
❖课程设计常用开心素材
❖企业案例库建设与管理
❖成人学习准则
❖成人培训方法
❖成人学习环境
❖指导成人学习的“五步指导法”❖大脑友好型培训
❖激发友好型培训的十五种方法❖4C教学设计法
❖与学员练习的十五种方法
❖十种互动教学法
❖二十种实用练习方法
❖十七种最佳学习体验培训方法。