周鸿祎：创始团队人员如何构成最科学
编者按
很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适?我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
“一个好的创始人团队最好是两到三人，但他们在分工上应该要有一个错位，而且必须要有一个人来充当整个创始人团队的leader。
”
美国的大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功?还是让4、5个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下?在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。
第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。
因此，应该在中间找一个平衡。
首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。
就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。
其次，是不是人越多就越好呢?有七八个联合创始人。
这就会走向了另一个极端，也不利于企业的发展。
因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：
第一，一加一并不大于二。
这种团队，往往是把很强的人绑在一起。
敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。
但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。
第二，意见难以统一。
情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。
创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走;是要张三的投资，还是要李四的融资;产品应该是这么做，还是那么做;这是每个企业必经的成人礼。
就算大家在为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。
这时候如果创始人太多，沟通成本就会太高。
意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多。
最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。
就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。
所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
两三个人之后再有一个很强大的工作团队来支撑。
硅谷的很多企业都是这么做的，雅虎的创始人是杨致远和大卫费罗，谷歌、微软、苹果的创始人也都是两个。
两三个人的沟通成本比较低，既避免了一个人的独断专行，也更容易拧成一股绳，形成合力。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。
有人强势一点，有人温柔一点;有人张扬一点，有人内敛一点。
如同他们能有相似的价值观就更好了。
这就
是所谓的“君子和而不同”。
但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。
上面的内容刚发表不久，一个叫做@都市羚羊的朋友评论说：“双雄会也不能是‘平分秋色’，最好一强一弱;三剑客最好是‘一个好汉两个帮’，不能是三足鼎立。
创业需要担当和决断，太平衡容易失去战斗力。
”
这位朋友说得非常对，这也是我今天要谈的内容。
一个好的创始人团队最好是两到三人，但他们在分工上应该要有一个错位，而且必须要有一个人来充当整个创始人团队的leader。
创始人团队的这个Leader是主导公司发展方向的人，是最终决策者。
如果决策失误了，那他也是最大的承担责任的人。
这个Leader如同率领以色列人走出古埃及前往上帝应许之地的摩西。
乔布斯就是摩西一样的领导者。
他回归苹果后，带领苹果走出低谷，走向今天的辉煌。
这个Leader可能并不挂着CEO或者董事长的头衔，但无论他的职位是什么，他是
这个企业无可争议的领导者，是整个公司的灵魂。
创始人团队中一定要有一个人来承担一把手的压力。
这个压力和第二号人物承担的压力，是非常不一样的。
既然有人承担这个责任，领导这个企业，也得到大家的认可，那么肯定要说清楚，明确他是公司的“leader”。
我认为这个领导者确认得越快越好，越早越好。
在确认了领导者之后，在股份的划分上，对这个“leader”要有一个侧重，他的股份要比别人多一些。
硅谷很多公司都是这样。
苹果最早是两个创始人，沃兹尼亚克和乔布斯。
沃兹尼亚克是一个技术大牛，但乔布斯说我就是比你能干，我的股权就要比你多。
从我们中国人的角度来看，我们会觉得乔布斯是欺负沃兹尼亚克这个老实人。
还有，当年一起做微软的是比尔?盖茨和保罗?艾伦。
比尔?盖茨告诉保罗?艾伦：“我在这个企业做的贡献，一定比你大。
所以我的股份是你的两倍。
”保罗?艾伦也同意了。
事实证明，最后苹果和微软能做大，真正靠的是乔布斯和比尔?盖茨。
按照我们中国人的性格特点，每个人都在乎利益，但是大家又羞于言利。
虽然不好意思说，但脑子里会想，于是心理就会越来越不平衡了。
所以，从公司创始开始，“丑话”应该
说在前面。
在中国，我见过很多创始团队，大家都不好意思说出来，但每个人心里都想。
如果是五个好兄弟的话，股份就平分，每个人20%。
看起来好像很公平，但因为每个人的能
力不同，其实并不公平。
这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。
有能力的人会想：我比他们都能干，但为什么股份和大家一样?没能力的人可能会想：我可以混日子，吃这份股权。
如果处理不好，这种矛盾会爆发出来，会导致公司崩盘。
所以，给“leader”相对多的股份，刚开始的时候可能会被别人误以为“自私，不仗义”，
但从长远来看，对公司是有极大好处的。
但话说回来了，人不是一成不变的。
早期合格的Leader，到了以后可能就不合格了，
可能就跟不上形势拖了公司的后腿了。
大家不要把初创时期的状态，看作是企业最终的状态。
有的企业发展到后来，如果leader起不到领导的作用，人心思变，那怎么办?有两种方法，第一种是由董事会来决定。
第二可以让VC来做参谋。
最后再强调一遍：第一，创始人团队，千万不要从一开始就把股份平分了。
第二，要达成共识，公司得留出一部分股份给未来，分给以后加入的骨干人员，这样给企业留出一个未来的发展空间。