项目成本管理的主要内容
项目成本管理框架
项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制、 成本决算五个过程。 资源规划：制定资源计划 成本估算：编制一个为完成各项活动所需要的资源成本的近似估算
成本预算：将成本估算分配到各单项工作上
成本控制：控制项目成本预算的变更 成本决算：项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定
项目成本管理
PART ONE 项目成本管理概述
导入案例
1990年1月8日，宾夕法尼亚的利莫里克核能发电厂开始投入商业运营，同时它还创造了
一项核电设施建设的记录。当时，很多核电厂大幅超出预算，并且进度也严重超期的实例，
但利莫里克核电站却恰恰相反，其工期比最初预计的49个月减少了8个月，实际投资也比预 计的32亿美元少用了4亿美元。所以，利莫里克被誉为业界的楷模。
分配于各项工作。
资源平衡法的工具 1. 资源计划矩阵
资源平衡法的工具 2.资源数据图
资源平衡法的工具
3.资源需求甘特图
资源平衡法的工具 4.资源负荷图
资源平衡法的工具 5. 资源平衡技术（时间——成本模型）
PART THREE 项目成本估算
项目成本估算
项目成算估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格 信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本的项目管理作业。
PART FOUR 项目成本预算
项目成本预算概述
项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。 它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、 测量项目实际执行情况的成本基准。
项目成本预算概述 编制原则
1、项目成本预算要与项目目标相联系
2、项目成本预算要以项目需求为基础
资源计划的编制方法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。
3. 产生Байду номын сангаас选方案。
4. 各方案的评价与选择。 5. 上述某些步骤的反复迭代
资源计划的编制方法 （2） 资源平衡法
资源平衡，或者说资源分配，就是指在不影响整个项目进度的前提
下，通过调整各项工作的开始和结束时间，将一定数量的资源更合理地
项目成本估算的方法
经验估算法
因素估算法
进行估计的人应有专业知识和 非常丰富的经验，据此提出一个近 似的数字。这种方法是一种最原始 的方法，还称不上估算，只是一种 近似的猜测。它对要求很快拿出一 个大概数字的项目是可以的，但对 要求详细的估算显然是不能满足要 求的。
这是比较科学的一种传统估算 方法。它的基本方法是利用规模和 成本图。成本图中包含根据过去类 似项目的资料而描绘的点，这些点 描绘出的线体现了规模和成本之间 的基本关系。 做这种成本估算，前提是有过 去类似项目的资料，而且这些资料 应在同一基础上，具有可比性。
工作分解结构
饭店客房装修项目
木作工程 木门 固定家具 木饰墙面 小五金 楼地面装饰工程 石材铺饰 地毯 墙身装饰工程 墙纸铺饰 石材铺饰 玻璃工程 金属工程 吊顶装饰工程 石膏板 油漆工程 金属工程
WBS的步骤
1. 先明确并并识别出项目的各主要组成部分， 即明确项目的主要可交付成果。 2. 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达 到了足以编制恰当的成本和历时估算。如果已经足 够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步。 3. 确定可交付成果的组成因素。组成因素应当 用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效 测量。对每个组成元素重复第二步的操作。 4. 核实分解的正确性。
项目成本估算的方法
WBS法 任务分解法是项目管理的重要方 法。WBS 方法主要是通过逐层分解 项目总任务，将工程项目分解成为 合适大小的工作单元，形成 WBS 文 档和树形图表等来明确工程项目实 施过程中每一个工作单元的任务、 负责人、工程进度以及预算等内容。 WBS法的优劣势
采用这种方法估算成本需要进行大量 的计算，工作量较大，所以只计算本身也 需要花费一定的时间和费用。 但这种方法的准确度较高，用这种方 法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表 述，还可以用来作为项目控制的依据。最 高管理层则可以用这些报表来选择和批准 项目，评定项目的优先性。
项目成本估算的方法 成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组 成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需 费用可根据历史标准估算。 但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几 乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。 而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发 生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿 命周期内会不会变化等问题。 所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目 管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，成本预算方 法至关重要。
做出准确的成本估算是一个至关重要的能力，如果没有这样的能力，
项目就处于成本超支、错过最后期限和性能不足的风险之中。只有得到可
靠的成本和进度估算才能保证项目成功。
项目成本的构成
项目决策和定义成本 信息收集、可行性 研究、项目选择等
01 02 03 04
项目设计成本 项目采购成本 项目实施成本 施工图设计、新 产品设计的成本 获取资源所花费成 生成项目产出物所耗
1、按项目成本要素分解成本目标
项目成本预算编制——以工程项目为例
2、按项目组成分解目标成本
项目成本预算编制——以工程项目为例
3、按项目进度计划分解
根据项目进度计划要求，将项目成本按时间分解到各年、季度、月、 旬或周，以便将资金的应用和资金的筹集配合起来，同时尽可能减少资金 占用和利息支出。 4、综合分解 同时按照几种标准进行组合分解，以便于项目的成本管理。
项目成本预算编制——以工程项目为例
（三）项目成本预算的调整
进行项目成本的预算，无论是采用哪一种预算方法，当得出一些列预算数字 时，下一步工作就是要对已预算出的结果进行调整。并且这种调整往往需要反复 数次，以使成本预算既先进又合理。
项目成本预算编制——以工程项目为例
1、初步调整 借助工作分析结构、项目进度计划等预算依据，在项目成本预算后对某些工作任 务的遗漏和不足或者某些工作活动出现的偏差进行调整。 2、综合调整 进行综合调整是因为项目总是处于变化之中。由于项目所处环境发生了变化，使 得项目预算也会发生相应的变化，这就迫使对预算做出相应的综合调整。 3、提案调整 提案调整是当财务、技术人员认为合理可行时，就将编制的项目预算提交审议， 如果遭到质疑和反对，就要返回前两步继续调整，直到获得普遍同意。
（2）时间-成本累计曲线
项目成本预算编制——以工程项目为例
成本累计曲线图上实际支出与理想情况的任何一点偏差，都是一种警告 信号，但并不是说工作中一定发生了问题。发现偏差时要查明原因，判定是 正常偏差还是不正常偏差，然后采取措施处理。
本，包括采购询价 用的各种资源费用，
、供应商选择、合 是项目成本的主要部 同谈判与合同实施 分，占90%以上
的花费
费用
等的管理费
项目成本的构成
直接成本
人工费 材料费 设备费 分包合同费
间接成本
施工管理费 公司管理费 涨价预备费 基本预备费
项目成本估算 影响项目成本的因素 1.项目工期（考虑工期缩短和延长两种情况） 2.项目质量（质量故障成本、质量保障成本） 3.项目范围（扩大或缩小） 4.耗用资源的数量与单价 5.管理水平
优点：往往比较准确；可避免资金分配失误。
项目成本估算的技术路线 （2）自下而上估算 含义：从活动和工作包开始，一层一层向上汇总。先计算出最底层工作 包所需的人工、材料、设备等费用，逐层汇总到最高层，然后再附加上 适当的管理费。 缺点：要保证所有的任务均要被考虑到；上下级之间会陷入博弈怪圈
优点：在执行过程中可减少对预算的争执和不满。
PART TWO 项目资源计划
项目资源计划
依据
工具和技术
成果
工作分解结构 范围定义 组织策略 编制工具 数学模型 资源文件
历史资料
资源库信息 工作进度计划
工作分解结构
项目
可交付的成果 可交付的子成果 最底层可交付的子成果 工作包
产品或服务包含的工作总和
主要可交付成果 可交付子成果 最底层的可交付子成果 可识别的工作活动
项目成本预算编制——以工程项目为例
项目成本预算编制——以工程项目为例 （四）项目成本预算的结果
1、成本预算单和预算表 在做项目预算时要填写预算单，完成成本预算。预算单上需要包括以下内容： （1）劳动力 （2）分包商和顾问 （3）专用设备和工具 （4）原材料 ……以上仅是预算单中包括的部分内容，实际中还要考虑更多的因素。为了 防止遗漏，可以编制项目预算表。
项目成本估算的方法 参数估计法
参数估算法是应用数理统计的方法， 在总结、分析大量历史项目成本数据的 基础上，把费用与某些物理、性能等技 术参数之间的关系用成本估算模型表达 出来，建立起费用与技术参数之间的定 量关系。只需输入与技术、项目相关的 参数，就可估算出相应成本单元的成本， 同时可以通过真实数据对估算模型进行 校准，从而不断提高估算精度。 参数估计法的优势 1.可见性。比传统的方法更加直观， 通过建立成本模型达到对成本的可见 性。 2.准确性。对模型校准后可能达到的 准确度较高，最小误差率<5%。 3.跟踪性。从设计到参数到产品结构 到成本自始至终使用共同的语言沟通。
利用WBS方法估算的报告形式
①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表， 以及项目和整个计划的累积报表。 ②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有"峰"和"谷"，应考虑对进度 表作若干改变，以得到工时的均衡性。 ③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和 工时曲线作权衡性研究。 ④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年(或每季度)所需费用。此表 实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 ⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原 料的现金流量等。