众所周知，未来世界的竞争，不管是从国家层面来看还是从企业层面来看，一定是人才的竞争，人才作为重要战略资源一定成为各方势力角逐的对象。
而对于各组织单位来说，优秀的年轻干部可以为其注入新鲜和血液和源源不断的活力，所以对这群人的选拔和盘点工作显得尤其重要。
下面我们就通过一个案例来看看，企业是如何进行优秀年轻干部的选拔与盘点工作的。
一、进行优秀年轻干部的选拔与盘点工作的原因：响应上级要求
为贯彻落实习近平总书记在全国组织工作会议精神，大力发现、培养、选拔优秀年轻干部，某国有银行总行出台《关于适应新时代要求大力发现培养选拔优秀年轻干部的行动方案》。
要求各分行结合实际制定年轻干部的选拔与培养方案，为实现建设新时代全球一流银行的战略目标提供充足的干部储备与人才保证。
T市分行积极响应总行要求，快速启动年轻干部选拔和盘点工作，为后续的培养、管理和使用打下坚实基础。
同时，期望借此契机逐渐健全年轻干部选拔、培育、管理、使用环环相扣又统筹推进的全链条机制。
二、目标：人才需求明确
总行要求，此次年轻干部选拔与培养工作必须在3年内实现78后中层正职、80后中层副职、85后基层正职人员达到具体的人数规模。
初步摸排，各层级相应年龄段的人才均有较大缺
口。
因此，不同于以往，这是一项有明确时间周期和成才要求的人才专项工程。
而选拔和盘点作为该项人才工程中至关重要的第一环，不仅要确保选拔的精准性，通过盘点全面掌握年轻干部队伍人才储备和供应情况。
同时，选拔和盘点环节的设计和实施需以终为始、通盘考虑，为后续培养、管理和使用打下坚实基础，提供有价值的输入。
三、解决方案：专业的人做专业的事
年轻干部是组织的“新鲜血液”，影响组织未来的发展。
因此，这次选拔与盘点至关重要。
某国有银行T市分行决定与专业的人才管理服务机构合作，共同完成本次优秀年轻干部选拔与盘点工作。
利用多年深耕银行业的丰富经验，专业人才管理服务机构的评鉴项目组根据本项目的核心需求，确立本次选拔与盘点环节的设计与实施思路：
第一，各环节设计需环环相扣、有机高效。
本次选拔和盘点覆盖中层副职（含高级经理）、基层正职和基层副职三个层级。
以来自44个部门/单位近400位年轻干部为主体，其他参与调研和盘点的人员2000余人。
而所有工作需在3个月内完成，面临人员多、范围广、时间紧的挑战。
因此，各个环节的设计和实施时应充分考虑上下衔接和相互影响，保证效果和效率。
第二，各个环节均服务于后续培养和使用。
选拔的年轻干部要在3年内快速成长，达到以往5-7年的自然成长效果。
因此，从评估标准的建立，到测评工具设计、实施，以及盘点环节都要服务于后续培养和使用。
评估标准的建立不仅兼顾当下的胜任力和指向未来的管理潜力，为避免用人风险，也将价值观和综合素质纳入考察。
而测评工具的设计则各有侧重，交叉印证，确保精准全面。
最后，人才盘点对前期收集的信息和结果进行验证和补充，确定人才的发展水平、类型、职
业方向和培养建议。
随后，围绕某国有银行T市分行的核心关注点，专业人才管理服务机构的评鉴项目组精心设计实施方案，具体分以下3个阶段开展：
第一阶段：科学选拔
围绕评估标准，结合高效组织的要求，设计了线上线下多种工具组合的测评方案。
测评和调研工具包括：
1、组织推荐表/个人推荐表：收集个人基本信息、过往业绩；
2、人才调研问卷：收集过往职业经历、学习经历、奖惩情况、廉洁自述、关键挑战事件、未来职业发展期望等信息；
3、OPT职业性格测验：揭示候选人的职业风格；
4、半结构化面谈：由中行部门领导和各单位领导班子成员组成内部评委团，与专业人才管理服务机构测评专家共同对候选人进行面谈，对胜任力、管理潜力、动机进行评价；
5、360°评估：采用线上评估的形式，将候选人的上级、平级、下属纳入调研范围，针对候选人的管理潜力、工作表现、专业特长、动机等全方位进行调研。
第二阶段：逐一盘点
结合前期所有的评估结果和调研结果，测评专家针对每个部门/单位逐一开展人才盘点工作。
结合部门/单位的实际情况和氛围，与领导班子采用公开盘点或一对一沟通的形式。
一方面验证前期综合评价结果，一方面补充收集候选人在政治修养、德行、动机等方面的信息，丰富信息渠道，确保选拔结果的全面性和公允性。
第三阶段：形成成果
综合各个环节的信息和结果，整合形成以下成果：
1）分层级评分、排名、推荐结果，以及个人的个性风格、能力特点、职业适配性和发展建
议；
2）近400份干部人才档案，以及整合而成的组织干部信息库，包括个人基本信息、任职经历、学习经历、工作表现、能力水平、专业特长等信息，并且受到互联网大数据用户标签的启发，为每位干部建立诸如人才类型、激励因素、发展阶段等多个人才标签，为行内干部管理和使用决策提供参考和依据；
3）深入全面的人才盘点报告，以整体、各层级、各部门/单位等视角进行深入的分析和挖掘，从多个角度反映出上海分行年轻干部储备现状，揭示分行和各部门/单位人才管理面临的挑战和问题，并为未来人才管理和培养提供建议。
四、三重保障助力未来
某国有银行T市分行作为重点经济区域的标杆行，面临的各项机遇和挑战，使得其年轻干部队伍建设工作宛如一辆高速行进、无暇停歇的汽车。
而本次选拔与盘点，为这辆“车”的平稳行驶带来三重重要保障：
1、干部队伍的“说明书”。
专业人才管理服务机构不仅帮助分行甄别出优秀年轻干部进入后续培养计划，人才数据还细化到了各层级年轻干部队伍的储备数量和质量。
通过个人人才档案和干部信息库，一方面为企业未来推行系统化、信息化人才管理打下基础，另一方面也为行内未来制定用人决策提供参考和依据。
2、干部管理的“工具箱”。
专业人才管理服务机构对各部门/单位的人才管理现状进行了诊断，反映出当前人才管理可能的问题和挑战。
如：A支行成熟人才较多，支行内上升通道不够通畅，并且人才同质化程度偏高；而B支行年轻基层管理者存在“青黄不接”的现象，部分基层管理现职人员存在提前使用，管理准备度和成熟度较低，对网点经营带来较大影响。
针对这些问题和挑战，专业人才管理服务机构提供了相应的人才管理建议，如在上述案例中，建议A支行加强关注核心骨干人员，预防流失，同时加强特殊专业人员的培养，以支撑行内业务全面发展；建议B支行开展基层管理人员的在岗辅导和培养，帮助胜任，同时加强源头招聘和基层员工的培养，扩大后备储备。
3、干部培养的“导航仪”。
通过对信息的分析梳理，总结出关键管理岗位的人才画像与职业生涯发展路径，将成为指引后续干部培养的“地图导航”。
而本项目对各层级年轻干部群体能力水平和特点的总结，也将为该导航输入更加精准的参数，提高后续培养的针对性和有效性。
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作者：中智咨询人才评鉴发展中心何玲。