沃尔玛采购管理
一、一个生产企业的采购案例及相关材料
1、采购流程
成立6—10人小组。

进行产品信息采集：各地供应商提供新产品及其报价。

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email买手沟通，确定需要的大致产品。

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采办人员准备样本，标明价格，规产，产家。

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买手和采办人员对产品进行内部讨论，定下大致数量，价格。

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人员通知产家就细节和价格进行外部谈判。

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敲定，正式下单。

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订单跟催。

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结束订单。

P.S. ①供应商提供报价的前提：沃尔玛提前提供采购计划给供应商。

②为沃尔玛提供服务的供应商有其规定的vender ID，要求严格。

凭借ID，可以看到销售情况，销量及其退货率。

③沃尔玛有其特有的统计表格：quote sheet：该表格通过FOB价（离岸价格），产品尺寸，产品规格，特性，自动产生商场零售价。

2、关于采购的主线
供应商
沃尔玛集中、集时制采购。

即大量、直接从供应商进货，降低成本。

与供应商签订协议确立长期采购关系，是整个供应链从上游优化，形成供应链管理的良性循环。

优点：满足质量需求、存货高效、简化程序、种类丰富。

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配送中心
沃尔玛的核心竞争力所在，也是整个流程中最贵的环节。

A.订单信息通过沃尔玛高速的网络通讯传到配送中心。

B.配送中心设立在销售市场，一个配送中心可以满足一百多个附近周边城市销售网点的要求。

C.交叉配送：进货的同时出货，几乎同步，没有入库、储存、分拣作业等程序。

降低成本，加速流通。

D.装货平台：货车都是自己的，司机也是员工。

6000多辆卡车上都装有卫星定位系统，位置、货物、目的地一目了然，灵活高效。

其物
流信息可以直接在总部反映并且进行宏观调控。

（RFID、PDF等便携式数据终端设备极大的加大了物流查询的便捷度）
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货架的不同位置，打印商品代号标签，贴到商品。

整个采购流程结束。

二、以采购负责人视角分析应承担的工作及责任。

首先，从采购的重要性入手。

①采购成本是企业管理中的主体和和核心部分。

②采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。

③质量是产品的生命。

所以采购负责人的工作及责任如下：
1、确认和调整采购部门的工作方向。

对市场的把握：采购物资市场的变化、动向、新的供应商、技术、产品的出现。

对于沃尔玛来说，建立与供应商良好的伙伴关系很重要，以及美中市场的差异化处理，本土化采购等问题。

2、对采购流程的制度化监督。

采购的内控流程掌握。

这就要求采购负责人加强网络化监管，操作性强，有一定的专案管理能力。

3、对采购人员的考核。

调动员工热情，提高团队综合实力，造就优秀个人，打造部门良好的工作氛围。

4、对部门总体绩效的考核：采购及时到货率、存货周转率、成本降
低指标等。

5、与其他部门的沟通协调。

三、采购管理的得失及整顿方案。

得：1、明确采购部门的职责，具有专业化优势。

2、沃尔玛总部管理分权化：把上层管理权与决策权与下级分享，避免有限理性，于采购而言加强其创新能力，吸引更多的客户。

3、事业部型组织结构：集中决策，分散经营。

拥有自主性及独立性，优化上游采购组织结构，降低成本，利于协调。

4、“一站式”采购：全方位，多渠道采购平台，一次性购足商品。

5、卫星通讯网络，连线作业，提高高效性，准确性。

失：1、区域劣势：高度自动化信息化在中国遇到瓶颈，利用配送中心的规模效应反而增加物流成本。

（高速公路不发达）
2、国内供应商信息化水平低，受中国商业环境束缚大。

3、虽然本土化但并不能适应中国环境。

文化隔阂不能消除。

4、放权后出现各种问题，如：绿色猪肉事件，陈耀昌离职。

整顿方案：一方面： 沃尔玛推进本土化采购屡遭挫折，在本土化与全球化之间抗衡。

在国内，顾客定位差异化，供应链差异化，服务差异化应得到重视，中国的沃尔玛应更接地气，实实在在的渗透到老百
姓的生活当中去。

②不盲目开分店，首先要做好市场调查。

③完善健全制度建设，健全财务系统在本土价值观。

道德观念的建设。

另一方面：中国供应商及运营商也要加强信息技术建设，抓住本土优势，促进国内零售业发展。