海尔集团重组前的组织机构
海尔集团重组后的组织机构
JIT采购系统
JIT采购系统流程图 现在的海尔，经销商下完订 货单后，海尔的工作人员就 将信息从商流工贸公司的信 息系统终端上同时响应并在 推进本部的电脑终端上立即 转化为生产订单，海尔物流 立体仓库的中央控制中心随 即将产品分解成配件需求， 自动统计并排查配件库存， 将海尔国际物流中心配件立 体仓库已有和待采购的配件 分类进行操作。对库存紧缺 的配件，系统自动生成采购 订单并显示在采购JIT工作 人员的电脑终端上，根据采 购订单实施网上JIT采购。
海尔应该成立第三方物流公司吗？
海尔应该成立第三方物流公司 1、我国的第三方物流尚未成熟。 无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时 日。我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加 大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。 而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间 也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所 以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。
海尔物流重组案例分析
组员： 李晓蕾 王 雷
杜玲铃 叶小刚
季
周
彬
铖
计敏刚
梁楚琰
海尔物流重组背景
海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔 集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供 最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物 流企业。 海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企 业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流 动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满 足定单的目标。 海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与 采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等 奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50 强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等 殊荣。
海尔物流是如何重组的？
海尔物流重组可以分成三个阶段： 第一阶段 整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储 配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、J1T原材料配送、JIT成品分拨物流。 通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流 支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间 的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客 户提供最大的附加价值服务。
3、海尔对物流服务的要求没有公司能完成。 企业外部物流可以外包，但是企业内部的物流也可以外包 吗？显然，在目前条件下是不现实的，首先是没有哪个企业有 能力为海尔做物流。以用于国际市场的国际采购为例，由于外 贸和外汇制度，中间环节必然产生关税，这样，就会占用更多 的资金，加大成本。即使不是，国内的供应商能够独立完成国 际采购和物流，并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。从 道理上讲，作为制造企业，海尔应当将其物流业务外包给第三 方物流企业，实行专业化的合作、专业化的经营。但是，事实 上很可能是没有哪个企业能够或者愿意承担海尔所要求的物流。 为什么这样说呢？看一看海尔已经建设的物流设施，单就其独 自投资的自动化立体库就是国内独一无二的，国内没有哪个企 业能够按照海尔的标准为海尔做物流服务。
海尔物流为何要重组？
海尔物流是如何重组的？ 海尔物流重组成功的条件是什么？ 海尔物流重组是否可以推广？ 海尔应该成立第三方物流公司吗？
海尔实施三个JIT对原材料供应商、产成品分销商有何要求？有何影响？
海尔物流为何要重组？

在海尔推行国际化战略的过程中，必须在内部管理上也与国际化 接轨。以信息技术，网络经济为代表的新经济浪潮正席卷全球，要想 在国际市场上取得竞争优势，必须满足顾客的个性化需求，必须达到 质量零缺陷，资金零占用，服务零距离的水平。这就要求企业的员工 素质，生产能力和布局，组织结构等必须满足个性化得需求。解决这 一问题的唯一途径在于一方面从组织结构这一层次上对原有的业务流 程进行改造和重新设计，提高业务流程对市场的反应速度，缩短与顾 客之间的距离；另一方面要从员工层次上提升其责任心和创造能力， 建立起员工的责任心和个性化需求的有机联系的管理创新机制。 张瑞敏说，在信息化时代，应该以用户为中心，以用户满意为最 大目标，否则企业的利润也就无从谈起。在这个时代，价值链已不太 适宜。“我们与国际大公司相比在实力上还相差一段距离，但是并非 外国大公司进入中国就能够握起市场这只无形之手。 海尔在美国、欧 洲市场上升的很快，靠的就是速度，速度就是我们竞争的优势。”张 瑞敏认为，业务流程再造的目的就是是每个员工都成为一个自主创新 的主体，“每个人不再是一个负债，而是一个资本。只有这样，企业 才能无往而不胜。”
海尔物流重组是否可以推广？
可以也有必要推广。 我国生产制造企业物流发展现状 制造企业物流是以企业经营为核心的现代物流活动，是具体的物流活 动的典型领域，它渗透在生产企业经营活动的各个环节。 我国的生产制造企业一直以来都非常重视对新产品的开发研究、工序 的改进、加工或组装技术以及加工设备的更新，而与此相关的生产线的设 计、设备的布置、物料的存储及流动、对订单的反应、库存控制等方面， 却很少受到关注，因而车间在制品、原材料的存量往往会居高不下，这些 问题对设备的利用和企业的生产经营带来很多的连锁反应，造成了不良影 响。 企业的物流状况直接取决于企业的生产管理模式，也就是企业的生产 运作体系。目前国内外学者对生产型企业的生产管理和物流运作模式进行 了很多的研究和改进，但在我国很多生产企业中仍存在诸多问题，比如传 统的运营模式不适合企业的经济发展水平造成很多问题的出现：
在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著 名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始 与 SAP 公司合作，首先进行企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭 建 BBP 采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最 大的一家电子商务公司。 通过 BBP 交易平台，每月接到 6000 多销售订单，定制产品品 种逾 7000 个，采购的物料品种达 15 万种。新物流体系降低呆滞物 资 73 ． 8 ％，库存占压资金减少 67 ％。 通过与 SAP 公司的合作， 海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。 SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统 搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分 供方，为海尔创造新的利润源泉。
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不能迅速对客户订单或客户的个性需求做出反应
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供应商管理有缺陷，采购提前期过长
各部门缺少合作，信息共享程度小，传递速 度慢，经常失真
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车间在制品存量过高，库存时高时低
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设备和人员的工作计划不合理，时紧时松， 设备和人员出现突发事件
目前，国内有些企业也引入了发达国家的一些先进管理模式， 但却没有起到预期效果。 当前，我国企业自营物流比例偏高，对于拥有一定物流资源 （物流设施设备、物流专业人员等）的企业来说，可以在企业的发 展壮大过程中，逐步完善企业物流运作，使企业物流运作专业化， 甚至可以将物流作为一个单独的部门从企业的主营业务剥离出来， 加大对该部心 竞争力。
JIT成品分拨系统
产成品一下生产线，随即转动 进入海尔国际物流中心成品立 体仓库。全国主干线JIT成品分 拔配送系统，在平均两天时间 内将产品发运到42个遍布全国 的海尔物流配送中心，各地配 送中心再将经销商需求的产品 本着到客户指定地点。
JIT成品分拨系统流程图
第二阶段 在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三 网” 的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链” 为纽 带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、 资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流 的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是 全球供应 链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网 络;“三网”同步 流动，为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的信息化技术 一直处于不断革新、改进的过程 之中。建立ERP系统是海尔实 现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔 建立了SRM(招标、供应商 关系管理),B2B(订单互动、库存协 调)、扫描系统(收发货、投 入产出、仓库管理、电子标签)、订 价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转 (新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接 起来。这样，用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现 以信息替代库存，零资金占用。
海尔认为国际化的企业符合三条标准：即企业内部组织结构 适应外部市场的变化，造就一个全球化品牌，和一个基于网络系 统的营销战略。围绕这三条标准，海尔集团在1999年3月提出了 企业必须完成的三种转变：
从职能性结构向 以市场链为纽带 的流程型结构转 变
由主要经营国 内市场向国外 市场转变
从制造业向 服务业转变
2物流外包一个度的问题。 无论是传统物流，还是现代供应链条件下的系统性的物流 运作，物流外包总是有限度的，不能认为物流外包无所不能， 它总有能够外包的部分和不能够外包给别人来做的部分。如果 物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密，比如，从采购计划 就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密。 尤其是在中国目前信用制度并不十分健全的情况下，企业生产 经营上的商业机密性的信息是不能轻易告诉其合作伙伴的，这 可是关系到企业生死存亡的大事。海尔的物流是从源头做起、 从采购做起，因此，出于商业考虑，海尔自己做物流无可厚非。
JIT原材料配送系统
JIT原材料配送系统流程图
采购订单同时将出现在 原材料分供方的电脑终 端上，分供方依托海尔 的BBP系统（原材料网 上采购系统）确认供货 需求信息，并按要求配 送到海尔物流立体仓库。 通过JIT原材料配送操作， 分别将配件送到预定的 生产线工位上，柔性化 的生产线在运转中根据 系统指令实现生产自动 切换 ，即可生产出满足 客户订单需求的产品