1、 单，多，名56个，简答3个，论述2个，案例2个。

2、 科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论做出杰出贡献。

企业战略管理一词最初由安索夫提出。

3、 （了解）战略管理的特点：1战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业的高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理从时间上来说具有长远性5战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性6战略管理也是以企业的资源和能力为基础创造机会且利用机会。

4、 （掌）战略管理的过程：（1）战略分析：企业外部环境分析（如政执法律因素、经济因素、技术因素等），企业内部环境分析（财务能力、营销能力、生产管理能力等）。

（2）战略选择：即对战略进行探索、制定以及选择。

（3）战略实施：对实际成效与战略目标的偏差进行控制纠正。

5、 企业战略分为三层次：1公司战略：企业总体的、最高层次的战略。

2经营（事业部）战略：也称竞争战略。

3职能战略。

6、 外部环境的分类：1产业环境：是企业的微观外部环境2宏观外部环境：包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素。

7、 （掌）战略分析的方法：包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两方面。

外：政执法律因素、经济因素、技术因素、社会人文因素、企业所处行业的竞争状况。

内：财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化能力、企业核心竞争力。

8、 波特的五种竞争力模型，是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。

9、 战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

10、 企业资源的分类：有形资源（财务资源、实体资源、人力资源、组织资源），无形资源（技术资源、商誉）。

11、 （掌）企业资源分析过程：（1）分析现有资源：管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源（2）分析资源的利用情况（3）分析资源的应变力（4）进行资源的平衡分析：业务平衡分析、现金平衡分析、高级管理者资源平衡分析、战略平衡分析。

12、 以资源为基础的战略分析五步骤：企业资源、企业能力、核心竞争力、竞争优势、战略。

13、 （掌）企业能力分析：企业能力是指整合企业资源，是价值不断增加的技能。

包括（1）财务能力分析：收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标、生产性指标（2）营销能力分析：产品竞争能力分析（产品+市场地位|收益性|成长性|竞争性|结构性+分析）、销售活动能力分析（销售+组织|绩效|渠道|促销活动+分析）、新产品开发能力分析、市场决策能力分析。

（3）生产管理能力分析：生产过程分析、生产能力分析、库存分析、劳动力分析、质量分析。

（4）组织效能分析：分析组织任务、岗位责任制、职责权限、管理体制、组织结构、管理层次和管理幅度、分析人员。

14、 （掌）企业核心能力分析：（1）定义：核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

（2）判断评价标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力、不可替代的能力。

（3）内容：主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析（4）培育方法：一是外部购买，二是组成战略联盟实现企业间资源共享，三是通过企业自身力量发展核心能力。

还有核心能力分析矩阵：左上十年后领先，左下填补空白，右上大商机，右下空白领域。

15、 （掌）企业的价值链（1）定义：就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

（2）分类：基本活动要素(进料后勤、生产、发货后勤、销售服务)，支持性活动要素（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）。

16、 （掌）环境、能力、战略的匹配关系：当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。

同样，战略改变了，企业的能力也必须随之改变，是企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。

17、 SWOT分析矩阵：S长处、优势，W弱点、劣势，O机会，T威胁。

有四种组合方式。

18、 企业社会责任:是指企业在谋求股东利润最大化之外所附有的维护和增进社会利益的义务。

包括利益相关者分析、企业对利益相关者的责任：企业对+员工|顾客或消费者|环境、资源的保护和合理利用|社区|社会福利和社会公益事业+的责任。

19、 企业使命：是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。

包括企业哲学和企业宗旨。

20、 （掌）战略目标：是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。

由杜拉克目标和贝叶斯目标构成。

贝叶斯目标包括：顾客服务、财力资源、人力资源、市场、组织结构、物质设施、产品、生产率、盈利能力|利润能力、研究与开发、社会责任+目标。

战略目标的制定原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性、可接受性+原则。

（注：18~20为十分大题）21、 发展战略：又称增长战略。

包括集中生产单一产品或服务的战略、纵向一体化战略、多样化战略。

22、 纵向一体化战略：（1)定义：是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。

向前一体化战略是指企业自行对本公司产品做进一步深加工，火堆资源进行综合利用，或对公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。

后向一体化战略是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或者部分原材料或者半成品。

（2）益处：对原材料成本及质量进行更大控制；将成本转化为利润；控制销售和分配渠道有助于改善库存积压和生产下降局面；产品或服务的经销商有较大毛利时有助于增加自己利润；建立规模经济使成本较低且增加利润；达到某种程度的垄断。

（3）风险：规模变大使企业脱离这些行业时困难，需大量投资新营业务；需要多投资、掌握多技术，管理上复杂化；不利于新技术和新产品的开发；可能导致各阶段生产力不平衡。

（注意：区分一体化：横纵、前后。

）23、 （掌，重点）多样化战略：（1）相关多样化战略：1定义：是指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。

2范围经济：是指当两种或者更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本比作为单独的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。

包括技术的匹配性、运营的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性、管理的匹配性。

（2）非相关多样化战略：1定义：是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的不大相同的新产品或服务。

2优点：企业可向不同市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性；可利用多方面资源产生协同效应并获利；可对企业内部各经营单位进行平衡；企业向具有更有经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。

3缺点：最主要缺点是带来企业规模的膨胀以及由此带来管理上的复杂化。

另外还需大量的投资，要求公司具备较强的资金筹措能力。

管理成本增加，原因是信息的不准确或不及时所造成的损失，协调和控制不同经营单位的费用增加。

24、 公司发展战略的发展方式：企业内部发展、购并、合资经营、战略联盟。

25、 内部发展：（1）优点：风险相对较小、资源共享性强、积累学习能力、鼓励内部企业家精神。

（2）缺点：过程缓慢、投资难以得到补偿。

26、 1战略联盟的形式：契约性协议、定牌生产、特许经营、相互持股、合资经营。

2战略联盟的动因：开拓市场、分担研究与开发的风险、优势互补、有利竞争。

3建立有效战略联盟的原则：要确定出合适的联盟伙伴、明确联盟伙伴之间的关系、联盟各方要保持必要的弹性、坚持竞争中的合作、在战略联盟中向联盟伙伴学习。

27、 战略防御类型;收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略。

28、 匹配性评价矩阵法由贾尔德和坎贝尔等人提出。

29、 匹配性评价矩阵法：（1）经营业务分析：关键成功因素、母合机会分析（2）母体组织的特征分析：指导多业务企业管理者的心智图、多业务企业的组织结构及程序、公司的参谋部门和中心资源、多业务企业管理者的经验和技能、多业务企业的分权度（3）业务分为五类：中心地带业务、中心边缘地带业务、压载业务、陌生领域业务、价值困境业务。

30、 低成本战略：是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

31、 差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。

32、 不同市场竞争地位下的竞争战略：市场+领导者、挑战者、追随者、补缺者+战略。

33、 竞合战略：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

34、 战略联盟的四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。

35、 蓝海战略：是指开辟无人争抢的未来的产业或市场空间，从而甩开竞争，为顾客和企业自身提供价值创新，并为企业带来超高利润。

36、 企业经营国际化的原因：利用技术领先的地位、利用卓越而强大的商标名称、利用规模经济优势、利用低成本的资源。

37、 企业国际化经营的特点：经营空间广泛、经营环境复杂、竞争激烈、信息管理难度大、计划和组织要周密。

38、 基于顾客和产品或服务的市场战略产品或服务顾客现有的新的现有的市场渗透市场开发新的产品开发多样化39、三十九、公司治理：狭义上指在企业的所有权与管理权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。

广义的公司治理设计公司体系内部各种正式和非正式的关系网络以及公司活动对社会的一般影响。

四十、战略控制：（1）形式：事前控制、事中控制、事后控制（2）三项基本要素：确定评价标准、评价工作成绩、反馈。

（3）方法：1预算：使用最广泛的控制方法和工具；2审计:是指客观的获取有关经济活动和事项的论断和论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程；3个人现场观察：指企业各阶层管理人员深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应解决措施。

四十一、企业购并的方式：合并、联合统一、控股经营、收购|兼并。