Q/C S G中国南方电网有限责任公司信息化项目建设管理办法中国南方电网有限责任公司发布目次1总则 (2)2 规范性引用文件 (2)3 术语和定义 (2)4 职责 (3)4.1 统一管理、分工负责 (3)4.2 统一标准、统一设计 (3)4.3 试点先行、分步推广 (3)4.4 公司信息部 (3)4.5 公司业务部门 (4)4.6 项目领导小组 (5)4.7 项目管理办公室 (5)4.8 项目建设单位 (6)5 管理内容与方法 (6)5.1 总体要求 (6)5.2 项目准备 (8)5.3 需求分析管理 (8)5.4 典型设计管理 (9)5.5 开发实施管理 (9)5.6 推广应用管理 (11)6 附则 (12)6.1 本规定自印发之日起执行。

(12)1 总则1.1为加强中国南方电网有限责任公司（以下简称公司）信息化建设的一体化、规范化管理，落实“统一管理、统一规划、统一标准、统一建设”的信息化建设原则，加强对项目管控，根据信息化项目建设的特点，特制定本办法。

1.2 本办法规定了公司一类信息化项目建设管理的原则、职责、内容与方法，其他信息化项目可参照执行。

1.3本办法适用于公司总部及所属各单位的信息化项目建设管理。

2 规范性引用文件下列文件中的条款通过本部分的引用而成为本部分的条款。

凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本部分，凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本部分。

中国南方电网有限责任公司招标采购管理规定（Q/CSG217001-2011）中国南方电网有限责任公司非招标采购方式管理办法（Q/CSG217013-2011）中国南方电网有限责任公司预算管理办法（修订）（Q/CSG216020-2011）中国南方电网有限责任公司信息化工作管理规定中国南方电网有限责任公司信息化项目管理办法3 术语和定义业务架构：详细描述了企业的管理模式、业务流程以及业务流程中协作的角色和职责，反映了业务之间的关联关系，以及业务的内部操作过程，是用户业务过程的真实反映，也是信息系统需求的重要基础。

如业务蓝图、业务流程、岗位职责等都属于业务架构的范畴。

数据架构：详细描述在业务流程中流转的表单或者数据之间的关系，包括主数据和分类枚举信息，以及处理这些数据的业务规则。

如业务凭证、业务表单、统计报表、表单之间勾稽关系等都属于数据架构的范畴。

应用架构：是在业务架构的基础上，对系统实现的功能进行合理规划，明确各模块之间的逻辑关系，各模块如何一起组成符合业务架构的执行场景。

如系统功能列表、功能模块之间关系、系统集成关系等都属于应用架构范畴。

技术架构：定义了应用系统的技术基础和实现方式，用于指导软件系统各个方面的技术设计。

如系统软件技术架构、系统硬件技术架构、技术路线等都属于技术架构范畴。

企业架构：是企业信息化工程的建构蓝图，展现了企业信息化建设的结构框架，是企业信息化建设最早设计决策的体现，对企业信息化具有导向和支持的双重作用。

企业架构包括业务架构、数据架构、应用架构、技术架构。

4 职责4.1 统一管理、分工负责4.1.1 项目立项后须成立项目领导小组和项目管理办公室。

在项目领导小组的指导下，项目管理办公室统一组织项目建设、集中管理。

4.1.2 公司总部相关部门和所属各单位在项目管理办公室统筹安排下开展项目建设工作。

4.1.3 公司总部引入咨询商开展统一咨询工作，形成公司整体的业务应用蓝图。

4.1.4 企业级应用系统建设应遵照统一的业务应用蓝图开展后续的需求分析、典型设计、推广应用等工作。

4.2 统一标准、统一设计4.2.1 公司信息化建设要严格遵循公司总部统一组织制定的企业信息化架构及信息标准。

4.2.2 项目应按照统一功能规范、统一技术标准、统一产品选型、统一开发推广要求开展建设，从而确保构建公司一体化应用体系。

4.2.3 项目需求分析和典型设计由公司信息部统一立项、组织和管理。

4.2.4 项目的业务需求分析和典型设计一般应由一家承建方实施。

4.3 试点先行、分步推广4.3.1 项目由公司信息部确定试点建设单位。

试点建设单位需根据公司信息部的统一要求，在项目管理办公室组织下按计划开展项目的实施。

在试点建设期间，其他单位不得开展同类型项目建设。

4.3.2 对于业务和技术复杂的项目可引入监理单位。

4.4 公司信息部4.4.1 是公司信息化项目归口管理部门，负责全面管理并推进公司信息化建设，协调和处理信息化建设中的问题。

4.4.2 负责信息化建设过程中的信息化标准体系建设。

4.4.3 负责确定项目的试点建设单位。

4.4.4 负责组织成立项目领导小组和项目管理办公室。

4.4.5 负责组织项目的采购工作。

4.4.6 负责检查项目的关键里程碑节点。

4.4.7 负责组织项目的竣工验收。

4.4.8 为加强项目整体管控力度，公司信息部下设架构管控工作组、标准管控工作组和IT测评中心三个专业工作组。

4.4.9 架构管控工作组4.4.9.1 由公司和外部资深信息技术专家组成。

4.4.9.2 负责构建和维护公司企业架构。

4.4.9.3 指导、审查应用系统的业务架构、应用架构、数据架构、技术架构的建设。

4.4.10 标准管控工作组4.4.10.1 由公司信息部、业务部门、公司资深信息技术专家及分子公司信息部门、业务部门人员组成。

4.4.10.2 负责组织信息化相关标准的制定及修编工作。

4.4.10.3 指导、审查信息化相关标准在应用系统的应用。

4.4.11 IT测评中心4.4.11.1 负责公司应用系统及综合技术平台的评测，结合信息系统投退运管理办法，确保上线系统满足信息安全和业务运行要求。

4.5 公司业务部门4.5.1 是公司企业级应用系统项目的责任主体部门。

4.5.2 负责梳理和制定本专业业务应用的需求及建设目标，包括编制业务功能规范、业务流程、业务表单。

4.5.3 负责组织应用系统的功能验收、实用化验收。

4.5.4 负责应用系统数据质量管理。

4.5.5 负责应用系统的推广与应用。

4.5.6 负责应用系统的应用水平考核。

4.6 项目领导小组4.6.1 项目领导小组由公司业务部门负责人担任组长、公司信息部负责人担任副组长，成员由公司信息部和业务部门的相关处室负责人、分子公司信息部门和业务部门的分管领导及部门负责人、项目管理办公室项目经理组成。

4.6.2 负责对项目实施中的重大问题进行决策。

4.6.3 审核和批复项目的业务需求报告、典型设计报告、实施推广方案等。

4.6.4 监督检查和推进项目的建设进展。

4.6.5 项目领导小组负责向公司信息化领导小组汇报工作。

4.7 项目管理办公室4.7.1 项目管理办公室由公司总部信息部确定项目经理，公司总部业务部门人员担任副经理。

4.7.2 项目管理办公室下设四个工作小组，分别为需求分析组、典型设计组、开发实施组、推广应用组。

4.7.3 项目管理办公室成员由项目经理、四个工作小组的组长构成。

4.7.4 负责项目建设的全过程管理，组织编制项目的总体建设方案，主要包括重点里程碑节点计划、资源安排等。

4.7.5 负责审核项目过程的各类成果。

4.7.6 负责各类资料及系统的版本控制管理职责。

4.7.7 需求分析组4.7.7.1 由公司总部业务部门人员担任组长，成员由公司总部及分子公司业务部与信息部门、承建方组成。

4.7.7.2 负责项目的需求调研、业务需求编制、提交业务需求变更和版本控制。

4.7.8 典型设计组4.7.8.1 组长由公司总部信息部确定，成员由公司总部及分子公司业务部与信息部门、承建方组成。

4.7.8.2 负责项目的典型设计工作、提交设计文档的变更和版本控制。

4.7.9 开发实施组4.7.9.1 由试点单位信息部人员任组长，成员由试点单位业务部门、信息部门、承建方人员组成。

4.7.9.2 负责项目的开发及试点建设。

4.7.10 推广应用组4.7.10.1 由公司总部业务部门人员担任组长，成员由公司总部及分子公司业务部与信息部门、承建方组成。

4.7.10.2 负责制定项目的推广计划和推广方案。

4.7.10.3 负责组织项目的推广应用工作。

4.8 项目建设单位4.8.1 公司总部各部门、所属各单位为信息化项目的建设单位。

4.8.2 各项目建设单位要严格按照公司信息化建设原则及相关标准推进项目建设。

4.8.3 各项目建设单位负责组织所辖范围内的信息化项目建设，并组织开展信息化项目建设过程管理工作。

4.8.4 承担项目试点建设任务的单位为试点项目建设单位。

试点项目建设单位主要承担试点项目的开发、试点验证等工作。

4.8.5 承担项目推广建设任务的单位为推广项目建设单位。

推广项目建设单位主要承担项目的推广应用工作。

5 管理内容与方法5.1 总体要求5.1.1 计划管理5.1.1.1 项目计划的细化与分解。

项目建设单位应根据项目总体建设方案、业务需求说明书、项目设计方案，组织承建方对项目计划进行分解，制定能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。

5.1.1.2 明确项目的关键路径，设定项目里程碑。

开发实施组必须明确项目实施的关键路径，设定项目里程碑点，必须包括开发完成时间、测试完成时间和发布时间等关键点。

5.1.1.3 项目周工作计划。

项目实施时，项目建设单位必须制定周工作计划，同时对上周项目总结、目前项目延迟情况、项目的问题和风险进行详细的分析。

5.1.1.4 进度控制，完善计划。

开发实施组要严格控制项目实施进度，及时发现和纠正偏差、错误。

在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更的影响，及时对相关项目计划进行调整。

项目在试点和推广过程中，与原定项目里程碑点偏差比较大的项目，要及时上报公司项目管理办公室。

5.1.1.5 风险控制。

公司项目管理办公室要及时把控项目实施的风险，对于与项目目标出现偏差，或项目进度延迟二周以上或项目接受测试通过率小于70％的项目，要及时进行调整控制。

必要时，项目领导小组有权向公司信息化领导小组提出项目的暂停或者取消。

5.1.2 变更管理5.1.2.1 项目实施过程中，应严格控制各类变更。

变更按类别分为需求变更、设计变更；按性质分为重大变更和一般变更，重大变更是指导致投资增加、技术方案重大调整、或实施周期延长的变更；应记录所有批准的重大变更。

5.1.2.2 项目的重大变更须报项目管理办公室审核，经项目领导小组批准通过后组织实施。

5.1.2.3 变更要求：a)任何变更均不可超出项目投资预算范围，不可超出建设内容范围。

b)变更导致超概预算的，按概预算审批程序报批。

c)导致实施周期延后的需求变更，原则上该需求变更不能安排在当前版本中完成，只能安排在下一版本中完成。

d)原则上推广阶段不进行变更，新需求变更按照5.3.3。