司治理规定以及国资委《中央企业全面风险管理指引》明确规定：上市公司应建立内部控制系统，
以保障股东权益；每年至少一次对内部控制系统的有效性进行检夯评价，范嗣应涵盖财务、运营、 合规和风险管理四个方面，并在年报中向股东报告。中国神华作为在香港联交所和上海证交所上市 的国有控股公司，必须接受这些来自外部的监管要求。
内控体系的建设与持续完善
中国神华能源股份有限公司 内控审计部总经理 李国忠博士
（２００９年４月２６日）
内部控制与风险管理是当前理论界与实务界的热门话题。为了加强和规范企业内部控制，提高 企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，各方监管机构相继出台了一系列的制度 与法规。与此同时，企业在建立现代企业制度过程中也越来越重视内部控制制度和体系的建立。 神华集团有限责任公司（以下简称神华集团）成立于１９９５年１０月，多年来，神华集团实现了 超常规跨越式的发展，已经成为全球最人的煤炭生产与销售商。２００４年１１月，神华集团以煤炭、 铁路、港口、发电等优质资产独家发起，成立了中国神华能源股份有限公司（以。Ｆ简称中国神华）。 中国神华是目前国内唯一煤、电、路、港一体化运营的综合性能源公司。２００５年６月，中国神华在 香港联交所成功上市。２００７年ｌＯ月，中国神华顺利同归Ａ股。２００８年，中国神华总资产２７８４亿元， 实现销售收入１０７１亿元，利润总额３６８亿元。 中国神华上市后不久，根据外部严格的监管要求、内部不断加强管理的需要，借鉴国际先进经 验，在理论上和实践上探索出一条适合公司企情的内部控制体系建设模式，即以风险管理为导向的 内部控制体系。通过几年的探索和实践，取得了一定的成效，增强了企业风险管理能力，提升了企 业经营管理水平，为实现公司的战略目标起到了积极的促进作用。
全球金融风暴爆发、股市低迷、投资银行倒闭、实体经济公司破产，外部环境变化加快，使得 风险管理越米越重要。公司管理不应仅仅停留在内部控制，应从公司战略目标出发，充分考虑内外
部环境的影响，承担、规避、降低或转移相应的风险，而有效的风险管理是公司实现经营目标的合 理保障。同时，公司搭建起内控体系基础框架后监管要求又有了新的变化，各地监管机构逐步扩展 了对上市公司内部控制的监管要求，把风险管理作为监管的重要内容。因此，公司通过编制《全面 风险管理手册》，初步建立集战略、职能、流程、制度、考核等为一体的全面风险管理体系，形成体 系自我完善和自我提升的风险管理长效运行机制，以保障公司实现战略、经营、财务和合规目标。 （二）建立风险动态重估机制 公司建立了风险动态重估机制，能够根据内外部环境变化及时调整需重点管控的重人风险。在
分（子）公司的内控与风险管理职责，构建了公司内控体系的风险管理责任链：①董事会是内控体
系建设与实施的第一责任入，负责审批与内部控制、风险管理有关的政策和制度；每年至少一次在 《企业管治报告》中向股东报告内控有效性的检讨（涉及财务、运营、台规和风险管理）。②董事兼
总裁领导公司内控工作，财务总监、副总裁按分：ｆ：履行内控及风险管理管理职责。③风险管理部门
进而确定相应的控制措施：由相关单位协调资源，对员：Ｌ进行岗位、技能、职业素养、安全培训等。
对关键岗位员＋Ｉ：采用外部培训的方法。
（三）建立经营指标风险动态监控预警机制
公司将通过实施风险实时监控、动态管理，将风险管理融入经析经营指标，将经营指标“数据挖掘”到公司价值链的源头，利用
一、以风险为导向构建内控体系 （一）内控体系建设动因 内部控制是风险管理的重要组成部分。历史的经验和教训反复证明，企业在快速超常规成长的 同时，要做到既保证安全义可持续发展，就必须有一套完善的管控系统。中国神华行业跨度宽，地 域跨度广，管理难度大，运营风险高，如果内部控制存在重人缺陷、重要风险控制不当，就有可能 对公司发展战略产生非常重大的不利影响。冈此，中国神华要成为国际一流能源企业，就必须建立 以风险管理为导向的内部控制体系。 １．满足外部监管的需要 香港联交所《企业管制常规守则》、上海证交所《上市公司内部控制指引》、中国证监会有关公
国际一流能源公司的差距，找出了薄弱环节和重点环节。通过对标分析发现，公司各内控元素均处
于“基本”阶段，与国际领先企业及ＣＯＳ０对内控管理体系的要求相比有很人的改进空间，特别是内
控环境和风险评估两项尤其薄弱。 ２．进行风险评估，确认需要公司加以控制的重人风险
项目组采用定性和定量相结合的方法，针对公司所处的内外部环境及运营方式的特点，初步确
的。公司为此成立了专ｆ Ｊ的项目组，项目组利用２个多月时间，通过访谈高管、部Ｉ’Ｊ负责人、重要 子（分）公司的领导，发放调查问卷，组织各部Ｉ’Ｊ研讨，向高管层专题汇报，审阅公司所有重要的 管理制度、流程，对公司风险管控现状进行了系统的评估和诊断。 １．通过内控体系要素对标分析，找出内控体系建设的薄弱环节和重点环节 项目组通过对照监管要求和国际最佳实践，分析研究了既有内控体系在各个环节、各个要素与
好这项，Ｉ．：作也是提升公司管理水平，促进企业不断向前发展的内在需要。 ３．加快内审战略转型的需要
随着社会经济的不断发展，企业经营风险日趋复杂，传统的内部审计模式已不适应当前经济发 展的需要，实施以管理为目标，以风险为导向，以控制为中心，以增值为目的的现代管理审计，成
为内部审计战略转型的必然选择。
（二）从风险评估入手确认需重点管控的重大风险 发现问题是解决问题的前提，中国神华的内部控制体系建设首先是从风险管控现状评估入手
（五）开展风险管理考核
公司通过开展风险管理考核，规范及推进风险管理一Ｆ作，达到在操作层面上完成了全面风险管 理体系运行闭环的全过程，并为在Ｊ：作中进一步完善风险管理体系奠定基础。通过评价各部门、各 分（子）公司全面风险管理的执行状况，对其风险管控措施、风险管理：１：作的开展进行有效的引导。 同时，风险管理考核明确了考核主体与对象、考核周期等。 （六）搭建全面风险管理信息系统框架 公司全面风险管理信息系统的功能涵盖风险管理基本流程的全过程，包括从初始信息的采集、 储存和更新，到风险评估，再到风险管理策略和解决方案，直至监控和信息反馈，形成风险管理信 息管理的闭环系统。通过信息平台，能够实时动态监控经营指标及流程执行，及时防范、化解风险，
风险决策模型，把握朱来变化趋势，实现对经营目标的动态管理，做到及时防范、化解风险。 （四）实施风险导向审计
公司通过建立风险导向审计流程，通过检查内部控制的执行，评估控制风险，提出改进建议，
从而达剑对企业的生产经营活动实行有效控制的目的；增强企业对本企业及其下属单位的约束力， 保证企业整体利益的实现。 风险导向审计以被审计单伉的风险评估为基础，综合分析评审影响被审计单位经济活动的各冈 素，并根据量化风险水平确定实施审计的范围和重点。在确定关键风险领域的基础上进行实质性审 查，使内部审计Ｊ＝作的制定与执行紧密结合企业风险管理目标。
ｌＯ
需确定相应的风险控制措腌。例如，人才战略风险，为确定风险管控措施，先做如下分解：包括人 才招聘、人员素质、人员结构和绩效考核等。人才招聘与绩效考核可通过内部控制措施，即设置人 才招聘、绩效考核的流程控制点和管控方法、完善人才招聘、绩效考核的管理制度来进行控制。人 员素质与人员结构需首先进行动冈分析：素质专技能专不能胜任专无所需资质专加强上岗前培训，
（四）构建以风险为导向、责任为主线的内控体系基础框架
中国神华以符合香港联交所要求的ＣｏＳＯ最新成果《企业风险管理一整合框架》以及中国证券
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市场监管要求为基础，同时参考了英美等国家的管治守则及国内外知名能源企业的经验，立足公司
的实际情况，把风险管理作为内控融入企业管理的纽带，编制完成《内部控制手册》，从而确定了以 风险管理为导向的内部控制体系基础框架。 Ｌ内控体系基础框架的主要结构
２００７年风险评估的基础上，公司于２００８年５月重新进行了风险评估，将９大风险调整为１１人风险。 目前，针对当前内外部形势变化，义对重大风险进行再重估，确定了当前面临的１０项重人风险。
针对重人风险，公司确定了包括内部控制措施及其他风险控制措旖的风险应对和解决方案。通 过对风险进行分解，一部分可以利用内部控制的手段进行管控，一部分则内部控制手段不可控制，
根据风险发生的可能性和风险可能对企业造成的影响程度，最终确认了需要公司加以控制的９项重 人风险。
（三）针对确定的风险再造风险管控流程
公司针对２２项主要风险，特别是９项重大风险，确定了２７个重要管理与业务流程。风险管控 流群明确相应的管控重点，包括流稃的基本信息、流程中存在的主要风险事项、风险控制点、管控 方法和活动、自我评估方法、责任单位等要素。
概括米说就是，自下而上保障战略目标实现，自上而下促进内控文化建设。内控文化培养包括
目标设定、风险管理、信息与沟通、内控环境建设；合理保障包括保障公司战略日标、管理改进、 监控与评价、管理与业务流程（如。卜．图）。
内控文
保障
化譬券
２．
《内部控制手册》的主要内容
包括内部控制环境建设、目标设定中的风险考量、风险管理、业务管理流科控制、信息与沟通、 监控与评价、管理改进笛七大要素和环‘１ｙ。这些要素和环节紧密联系、相互作用，构成内部控制建 设、执行、检奄和改进的｜＝ｊＪ环体系。 从《内部控制手册》的主要内容看，各章节都包含了目标、职责与权限、：上』作流程三个主要组 成内容，具有明确的责任体系和可操作性。其中，目标规定了各相对应的体系元素鹿达到的目标； 职责与权限明确了董事会、公司高管层、各部门以及分（子）公司在内控体系中的角色和应承担的 责任；二Ｌ作流程制定了实现相应目标的流程（程序）、具体要求和负责单位，提供了相应的流程图和 详细的流程描述，明确了流程各环节的活动和具体要求。 ３．打造以责任为主线的风险管理责任链 中国神华内控体系的一个显著特点，是以责任为主线，明确了董事会、公司高管层、各部门及
定了公司在经营规模迅速扩张，行业跨度、地域跨度、管理跨度将不断加大的情况下所面临的各种
可能出现的重要风险，并进行风险排序和初始风险评估。首先，根据要素对标中发现的问题，参考 有关开采业及制造业的一般风险跃名单，以及公司业务的整体特点，确认公司５１项风险长名单。然