浅谈星巴克运营模式
星巴克现在这一连锁机构在39个国家拥有13000家店铺，凭借其强大的选址策略，供货商策略和服务创新赢得一系列成功的运营管理战略。

短短20年的时候，星巴克已发展成为该行业的领头企业。

2001年的销售额为26亿美元且利润达1.8亿美元。

利润的年均增长率高达30%。

其运营策略的理念值得我国部分企业借签和学习。

翻开星巴克咖啡的历史，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）于1987年购买并开始了全球运营。

经过二十年的发展，现在已经成为全球最有名的滴滤咖啡和速溶咖啡的连锁商店。

星巴克的成功离不开舒尔茨的领导，其经营战略，产品战略也一直为业界所模仿。

让我们从星巴克咖啡的运营战略角度对此进行析。

一、科学，系统化的选址方法
星巴克的成功离不开公司的正确的选址策略。

在公司成立之初，就坚持完善自己的选址分析方法，并随着公司的成长逐步采用更加科学，更加标准化，更加正规的分析方法。

星巴克最初的商店选址策略是在大的城区进行扩张，大型城区的大量潜在客流为星巴克提供足够的业务保障。

而后期，为了公司的继续快速发展，星巴克对对最初的战略进行因时制宜的改变，对所在区域实施了一个地理人口统计系统，将其作为生产率和流程管理工具。

该系统可以确定提前一天开设一家新店对整个一年所产生的影响。

星巴克的地点获取过程包括许多要素，其中用到了空间模型、地理人口统计模型以及在上述模型基础上建立的销售预测模型。

对于星巴克来说，科学的选址方法使得星巴克在开设分店时力争做到风险最小化。

星巴克会根据其选址分析其新店的客流量，从而做出相对应的投资决策。

客流量大且集中，星巴克的规模及数量也大，客流量小，其店的经营规模也相应减少。

与此相互促进的是，在客流量大的黄金地段的集中开店，也加深了星巴克本身的口碑营销策略，节省了巨额的广告投入。

二、创新的供货商的管理策略
从建立之初发展到现在，星巴克因地制宜，实行的是全球采购与当地采购相结合的采购模式。

一方面对某些重要原材料如咖啡，糖进行全球统一采购。

全球整合起来的数量加强了星巴克对供货商的谈判实力。

另一方面，大力培养当地
供应商，以节约运输成本和仓储成本。

其优秀的供货商资产也是星巴克的一项重大资产。

在对各地供应商的选择和培养上，星巴克不遗余力。

星巴克与供应商的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。

星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。

副总裁johnyamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。

”
三、卓越的直营模式
星巴克在全球各地坚持直营模式，所有分店都有星巴克总部统一管理，统一培训，控制服务品质标准。

总部统筹管理和培训员工，保证每家海外商店都是百分百的星巴克血统。

首先，直营模式有利于星巴克统一贯彻自己的经营战略。

在全球各地，星巴克因地制宜开发不同的产品和服务以满足不同地区的消费者的偏好。

直营模式给星巴克带来了丰富的利润，其统一的资金调拨满足了星巴克扩张时期的资金需求。

其次，直营模式有利于星巴克以一个整体面对店面出租方，生产厂商及合作者。

基于直营模式的星巴克，品牌影响力也日益增强。

特别在中国，对咖啡的消费一定意义上代表着对生活卓而不群的品味。

为了拉笼星巴克这样品牌的咖啡店来本地选址开店，开发商不惜以极低的价格租出店面。

如果没有直营模式，这种优惠是难以想象的。

同时，星巴克直营模式也配合了其供应商管理战略，整合各分店的原物料需求量，从而加大星巴克与供应商谈判合作的筹码。

谈到对合作者的优势地位，星巴克为了迅速投资扩店，在全球不断地寻找合作者。

其合作者从同在饮料业的百事可乐，到与北美的barnes&nobile书店合作，还有最新的与苹果公司合作，其全球直营店模式赋予星巴克最有吸引力的一项因素。

在这些合作中，星巴克持续扩大了自己的品牌影响和市场占有率。

四、独特的服务创新模式
最后，值得一提的是星巴克的服务模式。

在任何一家星巴克，都可以看到舒服的座椅，宽大的桌子和电源接口。

星巴克公司赋予了咖啡店的新的意义。

对于消费者来说，星巴克的咖啡店不仅仅是一个喝咖啡，吃点心的休闲场所，同时为消费者带来一个可以放松心情，朋友小聚，客户商议的空间。

星巴克的“静”服务让咖啡店更像是咖啡吧，让消费者在家与工作单位间多了个温馨的第三空间。

综上所述,星巴克之所以能用短短的20年时间在全球各地建立起自己的连锁店，是其强大的选址策略，供应链管理策略和直营策略等一系列成功的运营管理战略、
理念及具体管理模式强有力支持的结果。

但我们也要清醒地认识到，随着科技的发展，星巴克在中国的发展远没有达到与其在世界其他国家相适应的水平。

星巴克在中国本土化经营过程中所暴露出来的与企业发展规模、发展阶段不相适应的问题和隐忧,需要引起星巴克管理层和业界同行的高度重视。

星巴克只有将现存的问题都解决了,才能真正在中国、日本等亚洲国家走出发展的瓶颈。

星巴克计划在接下来的几年里在中国大规模的扩张，店面的数量将会是之前的两倍。

在拥有饮茶文化的国家有如此大的扩张野心，对于一家咖啡公司而言似乎是在冒险。

但是星巴克已经改变它的店面和饮品，用来迎合当地居民的口味，这个战略好像开始奏效。

最近一个季度，在一个区域，公司的同等店面销售额上涨了7%。

星巴克计划年底在中国新开500家店，这将使中国的星巴克店面数量是低于美国的第二大市场。

这里有几点事星巴克在中国的不同运营方法：
1.店面扩大有更多的座位。

维奥莱特·劳在国际杂志上写道“大多数中国客人不需要急忙拿着咖啡然后离开，不像美国人不能早上没有一杯咖啡。

”相反，咖啡店在中国是目的地。

人们坐这里同朋友和家人聊天，一些人也会在这里跟客户见面或者处理商业事务。

虽然美国大部分的星巴克店都是繁忙和熙熙攘攘的，而在中国顾客寻找星巴克是为了“在人数如织的中国这种安静通常是难以找到的，他们享受这种宁静，喝咖啡和沉浸在网络上…”劳写道。

2.咖啡会更贵。

星巴克在中国咖啡的收费相比于其它市场要高出20%。

中国媒体曾攻击过星巴克的价格，但是星巴克公司却说价格归因于
在中国开店的高成本。

3.星巴克店在中国提供中国茶菜单和推出像月饼之类的甜点。

但在这个地区，目前销量最好的产品实际上冰草莓乳酪刨冰，在刨冰的上面覆盖一层搅拌乳酪，碎薄饼还有草莓糖浆。

刨冰“在有限的时间里，刨冰的销
售量瞬间突破以往的纪录，”星巴克首席运营官特洛伊·奥尔斯得特在近期的收入来电说。

4.出于中国消费者对食品安全的担忧，所有的食物都会贴上从哪个国家进口的标签。

5.星巴克的管理方式会努力知道员工的家庭。

公司在一次声明中说“在中国，星巴克有家庭动态因素，一个人商务名片的头衔可以评判他的成功。

”“家庭讨论已经为合作伙伴的家人举办了很多次，让他们去听经理们讨论感谢在星巴克的职业生涯。

”。