绩效计划概念：
当新的绩效周期开始是，管理者和员工依据组织的战略规划和年度工作计划，通过薪酬面谈，公平确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订目标协议的过程。

绩效计划内涵：
1、计划目的：实现组织的战略目标
2、计划的内容：确定目标、指标、评价标准、行动方案
3、绩效面谈是绩效计划的重要环节
4、签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式
绩效计划的类型：
1、组织绩效计划
2、部门绩效计划
3、个人绩效计划
绩效计划制定的原则：
1、战略性原则
2、协同性原则
3、参与性原则
4、SMART原则-重要的操作性管理原则
（1）S-绩效目标应明确，具体，可操作
（2）M-绩效目标应该可衡量
（3）A-绩效目标应该可达到
（4）R-绩效目标应该与战略有关
（5）T-绩效目标应该有时效性
绩效计划的关键点：
1、必须承接组织战略-绩效计划的核心是确保每个员工的绩效目标与组织战略目标一致
2、应该面向绩效评价-绩效评价是绩效管理的核心，这也要求绩效计划环节面向评价，在绩效计划环节必须解决“评价什么”和“多长时间评价一次”两个问题
3、重视员工参与和承诺-绩效计划是一个双向沟通的环节，通常情况下，人们对亲自参与做出的选择投入更大，增强目标的可行性，增强员工对绩效计划的认可度，有利于目标的实现
绩效计划的制定者：
人力资源管理专业人员、直线管理者和员工三类
绩效计划面谈概念：
绩效计划面谈是指管理者和员工就绩效计划的相关问题所进行的双向的、全面的、有针对性的沟通过程，注重双向沟通和全员参与
绩效计划面谈实施：
1、信息准备（关于组织的信息、关于部门的信息、关于个人的信息）
2、面谈的内容（回顾有关的信息、目标的具体化、讨论重要性级别和授权问题、讨论衡量的标
准、讨论计划实施的困难和需要提供的帮助）
3、面谈的过程（选择沟通方式、实施过程）
绩效目标：
绩效目标是指员工在使命和核心价值观指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。

具体的绩效目标是实现三者协调一致的纽带和关键
绩效目标的来源：
1、绩效目标来源于对组织的分解
2、绩效目标来源于对职位职责
绩效目标的差别：
使用不同的绩效管理工具，对绩效目标的理解有较大不同
绩效目标的类型：
1、绩效层次（组织绩效目标、部门绩效、个人绩效目标）
2、绩效周期的长短（短期绩效目标、中期绩效目标、长期绩效目标）
3、绩效来源（战略性目标、一般性目标）
4、持续时间和内容的差别（成就型绩效目标、标准型绩效目标）
绩效目标的制定过程：
1、成立一个由高层领导参与的战略规划小组，负责拟定和描述组织的愿景，确定组织的战
略目标
2、每层高层领导与分管部门的管理者组成小组，提出各部门目标，根据基于部门目标和部
门工作计划，制定部门绩效目标
3、部门管理者与员工就部门目标分解和实现方式进行沟通，形成每个人的绩效
绩效目标制定的关键点：
1、进行充分的绩效沟通
2、确保绩效目标的动态调整
3、管理者需要提高对绩效目标的评价
绩效指标概念：
绩效指标是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的衡量来判断绩效目标的
实现程度
绩效指标必须包括行动、期望的程度结果、到期时间及某种程度的质量或数量指标绩效指标的类型：
1、评价内容（工作业绩指标、工作态度指标）
2、硬指标和软指标
3、“特质、行为、结果”三项指标评价
绩效指标基本特征：
1、独立性（界限明晰，不发生含义上的重复）
2、可测性（可测量）
3、针对性（针对某个特定的目标）
绩效指标的选择依据：
1、绩效评价的目的
2、工作任务和绩效标准
3、获取绩效信息的便利程度
工作分析概念：
工作分析是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程，是人力资源管理的基本职能，包含两部分：职位说明和任职资格
个案研究法概念：
是指对个体，群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法
绩效指标的设计方法：
1、工作分析法
2、个案研究法
3、问卷调查法
4、专题访谈法
5、经验总结法
绩效指标的设计原则：
1、坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则。

定量化原则是绩效指标设计时间中的首要原则，一般通过执行SMART原则提高指
标设计的质量和效率
2、坚持“少而精”的原则。

绩效指标需要反应绩效管理的根本目的，但不一定要面面俱到
绩效指标的设计路径：
1、针对不同层级的目标设定相应的绩效指标
2、针对不同职位的特点选择不同的绩效指标
影响绩效指标的权重因素：
1、绩效评价的目的是影响绩效指标权重最重要的因素。

绩效管理是人力资源管理职能
系统的核心模块，绩效评价的结果往往运用于不同的人力资源管理的目的；例如将绩效指标分为工作业绩指标和工作态度指标，然后根据不同的评价目的，规定二者的占比。

2、评价对象的特征决定了某个绩效指标对于该对象整体工作绩效的影响程度；例如责
任感是评价员工工作态度常用的一个指标，但员工类型不同，责任感这一绩效指标的
权重各不相同，保安的责任感可能权重最大，但是对于其他人员来说，权重可能就不那么大
3、组织文化倡导的行为或特征也会反映在绩效指标的选择和权重上。

例如，以客户为
中心的人话重视运营绩效和短期绩效，而创新型文化各个关注战略绩效和长期绩效等
权重设计方法：
1、专家经验判定法（最简单的权重确定方法）
2、权值因子判断表法
3、层次分析法（主观判断）
4、加权平均法
绩效标准概念：
又叫绩效评价标准，描述绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的期望达到的绩效水平
绩效标准的内涵：
1、最低绩效标准和优秀绩效标准
2、绩效标准要求稳定性和动态性的平衡
行动方案概念：
行动方案是指为实现具体的目标值而制定的有时间限制的，自主决定的项目或行动计划，旨在确定达成绩效目标的途径，其最终目标是为达成组织的战略目标服务
绩效目标、绩效指标、目标值确定之后，管理者和员工要制定行动方案
行动方案是企业资源配置的行动指南
绩效计划的制定过程就是通过对组织战略的层层分解、细化、承接，最终落地到个人绩效计划的完整流程
绩效计划的制定步骤：
1、绩效计划的准备
（1）明晰使命-是组织存在的根本原因，概括贡献和价值，灯塔，组织战略制定的根本指南，组织协同的根本依据，阐述职责和价值
（2）提炼核心价值观-深层的，根本的信仰和价值准则，也是永恒原则，最根本植根组织内部，阐明价值观的关键是怎样从个人入手，上升到组织层次，提炼
最同行的办法是召开核心价值观的大讨论
（3）描述愿景-蓝图，中长期目标，“发自内心的意愿”包含挑战性目标，市场定位，时间限制三个要素，描述愿景的最后一个环节是确定细化的愿景，而战略地
图是一个很好的细化愿景的工具
（4）制定战略—目标，范围和优势，一份完整的战略不仅要定义“战略是什么”
还应指出“如何实现战略”
2、绩效计划的制定
A制定流程：
（1）确定工作要项
（2）制定绩效计划体系
B制定绩效计划体系的分级开发
绩效计划体系是一个包含多个层级的完整体系，需要实现组织战略目标逐级落地到组织内个人头上，确保所有工作要项都有人承担
（1）企业步骤
（开发总公司绩效计划体系；
制定分公司绩效计划体系；
部门和个人绩效计划体系的确定）
（2）政府组织步骤
（绘制局战略地图，开发局平衡计分卡；
依据局的平衡计分卡，开发局领导干部个人的平衡计分卡；
确定领导干部实绩评价量表）
（3）个人绩效计划的其他模式
（任何组织的绩效计划体系，最终都要落地到个人绩效计划，但是情况不同，
计划包含的内容，要视组织，员工情况，领导管理风格而定）
3、绩效协议的签订。