银行组织架构改革三大模式立足当下，从商业银行组织架构的现状与发展趋势吸取经验，对自身组织架构进行改革完善，将有助于商业银行顺应新模式转型完成“换道超车”，重塑核心竞争力。

商业银行组织架构改革的方向可以概括为“一项系统工程，两个支撑，三个重要调整”。

新形势下，我国一些领先银行开始主动求变，率先明确并加快探索向数字银行、生态银行、开放银行、敏捷银行等新模式的转型。

尽管转型的模式方向不同，但这些新模式的内在逻辑都需要商业银行具备快速应对市场高频变化并实时智能响应客户个性化、差异化、定制化金融需求的能力。

这就要求商业银行加快推进深层次改革，构建与之相适应的内部组织机制，否则向新模式转型可能就会变成空中楼阁。

自2005年中资商业银行股改上市以来，我国商业银行的组织架构经历了全方位、系统性的变化，不同类型的商业银行目前均已基本形成较为稳定的组织架构模式。

与此同时，随着外部经营环境的不断变化，商业银行的组织架构也在持续进行动态调整和优化。

当前国内银行组织架构存在三种主要模式以2018年年报数据统计，中资商业银行总行设置的部门数量方面，国有大型商业银行设置的部门平均数为39.6个，通常是典型的传统业务条线管理方式；全国性股份制商业银行设置的部门平均数为33.4个，专业化、矩阵化趋势明显；北京银行、上海银行与江苏银行三家头部城商行设置的部门平均数为35.3个，组织架构与股份制银行已经非常接近。

当前国内商业银行组织架构的典型类型主要包括职能式、事业部制、大部制三种，以及几种模式的混合。

传统直线职能式组织架构是当前国内银行的主流模式。

采用这一架构的银行基本是按照公司业务、零售业务和金融市场业务三个板块的具体业务职能管理，进行前台部门划分以及中后台支持职能部门的设置。

事业部制改革成为我国商业银行近年来变革经营体制的重要方式。

这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即总行集中决策，事业部独立经营、独立核算。

近年来一些商业银行探索实行“大部制”组织架构。

这种架构是在原有部门之上构建更高一级的超级大部门——业务总部，成立公司金融总部、零售金融总部、金融市场总部，相比事业部制强调总分行之间纵向的垂直整合，大部制往往更强调横向之间的部门整合。

在业务总部的具体设置方式上，一些银行设立了实体总部，如招商银行；也有一些银行为了压缩管理层级，并未设置实体部门，而是采取了虚拟总部的做法，如兴业银行。

此外，三种典型的组织架构不是完全独立的，可以将其进行组合而形成混合型组织架构。

例如，平安银行采取了虚拟大部制和事业部制的组合，招商银行的中后台支持性部门更多采用了职能制部门架构，而业务部门采取大部制架构设置。

整体来看，当前传统的职能式组织架构仍是我国大多数商业银行的选择，特别是六家大型商业银行。

事业部制和大部制属于相对创新型的组织架构，以平安银行、招商银行、民生银行、北京银行为代表的一些中小型商业银行进行了探索实践。

比较来看，三种典型的组织架构类型具有各自的优势和不足，并没有绝对的优劣之分，需要结合自身特征来选择。

总结而言，职能制是垂直式管理模式，分工清晰明确，决策权高度集中，但会造成部门设置冗余等问题；事业部制有利于不同业务的专业化经营和集中决策管理，但各事业部之间或事业部与分行之间可能会产生边界不清、资源竞争、利益冲突等内耗性问题；大部制将业务群组部门进行横向整合，有利于专业化管理，但也容易产生“大而不合”，反而增加决策层级的问题。

未来银行组织架构呈现敏捷化、精益化等趋势战略导向：为实现银行战略服务。

组织架构为战略目标服务，随着战略的变化而变化，商业银行以战略为导向，围绕战略进行组织架构调整。

例如，近年来商业银行零售业务的战略意义受到前所未有的重视，零售业务板块的组织架构随之出现较大调整。

比如，招商银行在2009年开始零售业务“二次转型”之时，在总行成立了零售金融总部，更加丰富了零售金融总部的业务和职责；2015年，招商银行重新划分成三大板块；2017年，其私人银行部设海外分部，信用卡中心设消费金融中心，进一步强化零售优势。

再如，为更好服务于零售转型与提质增效的发展战略，平安银行2016年将业务管理部门调整为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线，整合后更加扁平化、去行政化；2017年，其在四大条线的基础上成立了小企业板块，更加突出零售战略。

敏捷化：高效运转、快速响应。

现在组织架构发展的一个重要趋势是，商业银行通过构建跨职能、端到端的企业级敏捷组织，打破僵化的金字塔组织架构，梳理纵向条线隔阂，打通横向关节，实现内部组织和流程高效运转，外部快速洞察并实时智能响应市场变化和客户需求。

一方面，越来越多的商业银行秉承以客户为中心的经营理念，强化板块内业务的高效协同，开始将产品线与客户线分开，明确前中后台的分工，在产品开发和客户服务上努力实现敏捷化、专业化服务，深度挖掘客户价值。

以兴业银行为例，前台与后台的分离越来越明显，投行与金融市场总部只做产品，不做营销，更加转向后台；而同业金融市场部注重关系管理与营销，更加转向前台。

另一方面，一些银行开始探索以客群、产品与支持职能为划分依据建立相应的敏捷部落，并按照业务规划与需求目标在每个部落内部动态设置敏捷工作小组，明确“端到端”的流程推进和最终交付的工作方式，将决策层级下放，赋予敏捷团队组织更大的决策自主权。

例如，中原银行调整总行组织架构，构建敏捷组织，建立目标明确并能清晰定义部落职责、交付物和KPI的敏捷部落，包括产品部落、客群部落、支持部落；业务单元层面，在每个部落内进一步设置若干个跨职能的敏捷小组，授权完全负责端到端的业务方案闭环管理。

再如，平安银行于2017年探索信用卡业务的敏捷组织架构转型试点，打破部门独立工作模式，从银行各个职能部门抽调人员，跨部门组建集中办公的横向敏捷小组，以执行端到端的业务流程，实现组织机制的灵活，提升业务效率。

精益化：通过扁平化压缩管理层级。

不管是向大部制还是向小部制改革，很多银行都致力于压缩管理层级。

从客户旅程角度出发，梳理重构业务和组织管理流程，实现流程的标准化、自动化、精益化，规范和简化端到端的组织架构。

针对市场环境稳定的银行业务部门及中后台部门将以职能制/大部制组织架构运行，保证流程清晰且环环相扣，通过各职能部门的专业积累，最大化实现组织整体的运营效率。

对于业务相对独立、创新的银行部门以事业部制的形式，根据业务发展需要开辟行内创新试验田，释放机制体制红利，提升业务单元快速响应市场的能力。

例如，平安银行架构调整之后扁平化、去行政化趋势明显，总行架构调整为大公司、大零售、大内控、大行政四大条线，行政类一级部门由12个精简为7个，内勤人员进一步压缩，其中后援部门IT、人力、行政、后勤统一归为大内控板块。

与金融科技紧密融合：加强科技创新部门设置。

当前，国内银行业更加重视科技资源投入，并通过设立科技创新部门及畅通组织运行机制提升科技与业务融合能力。

一方面，从业务发展层面设立金融科技事业部、网络金融部、直销银行等业务部门，创新互联网金融业务发展；从管理层面设立首席信息官，以及全行级别的金融科技委员会、科技开发中心、金融技术创新办公室等金融科技管理部门。

另一方面，业务条线更注重科技能力的注入，通过在业务条线/业务事业部设置科技部门、科技部门派驻科技团队至业务条线等方式，加强业务与科技的融合。

例如，工商银行成立金融科技研究院；中国银行设立“金融技术创新办公室”、互联网金融委员会；招商银行设立了信息技术管理委员会、金融科技委员会；平安银行设立了科技开发中心、科技运营中心，设立创新车库、创新委员会。

风控职能前置：完善“三道防线”管理架构。

当前，以风险管理为代表的中后台部门通过实时智能的嵌入式作业实现职能前移，成为金融业务和服务的协作者，完善“三道防线”管理架构。

实践中，商业银行风险管理架构存在集中（风险管理部门独立于业务部门设置）、派驻（全行风险管理部门对各业务条线指派风险管理负责人/团队）和内嵌（各业务部门拥有自己的风险管理负责人/团队）三种模式。

我国大型银行多采用集中的风险管理模式，部分全国性股份制商业银行，比如民生银行、平安银行、兴业银行等推行事业部或类事业部制，采取风险派驻或内嵌。

例如，兴业银行采用内嵌式的风险管理架构，企业金融总部、零售金融总部、同业金融总部和投行与金融市场总部分设风险管理部，但总行各业务条线不设条线风险总监，各业务条线风险管理部作为具体执行层，牵头负责所在业务条线的风险管理、审查审批等工作，原则上各条线风险管理部总经理兼任所在业务条线的首席审批官。

转型同时追求平衡：兼具稳定性与灵活性。

一方面，商业银行的组织大框架不宜频繁变动，需要保持相对稳定。

组织架构调整虽然有利于应对市场变化，激发组织活力，也必然会产生调整成本，包括结构性成本和执行性成本，造成整体利益与局部利益之间的冲突，银行规模越大，调整成本越高。

组织架构的创新并不是简单地增减部门，需要更加关注组织架构设置背后的资源整合和管理效率提升。

另一方面，在大框架保持相对稳定的前提下，可依据精益管理原则，视战略执行情况、业务发展情况和风险管理情况等进行灵活调整。

比如，民生银行每年都会根据市场环境对公司银行大事业部下的行业进行调整，灵活应对市场变化。

量变化情况？一项系统工程、两个支撑与三个重要调整是改革方向“一项系统工程”：即构建敏捷组织机制。

相比于传统的各类组织模式，敏捷组织机制更为横向、扁平，能够极大地打破跨组织协调的障碍，充分释放组织的灵活性、创造力，在提升工作效率的同时实现对市场和客户的快速响应。

一方面，坚持专业化方向，探索进行业务部门、产品部门、支持部门的整合，通过大部制等群组化部门管理方式进行统一管理，明确前中后台职责，推进客户线和产品线分离，提升业务运营的专业化水平。

另一方面，可根据业务领域和任务目标，建立跨部门的敏捷团队组织，如敏捷部落（产品部落、客群部落、支持部落等）、敏捷小组，充分授权，赋予敏捷团队成员端到端的自主管理权。

可从IT敏捷开发、零售条线的特定业务或客群等开始进行敏捷组织转型试点，总结经验，循序渐进、逐步推广。

“两个支撑”：即以金融科技运用和风险管理嵌入为支撑，通过跨部门协同实现效率与质量的兼顾。

商业银行应顺应金融科技发展趋势，明确金融科技驱动业务发展的战略定位，并建立与之相适应的组织体系，如设立首席信息官、设置科技创新部门或金融科技子公司等。

同时，重视全行层面的整体风险控制与平衡，在组织架构设计中，将风险管理和IT开发职能前移嵌入到前台营销获客、产品设计阶段，在提高工作效率的同时保障业务质量。

而这不仅需要让前中后台相关环节的人员并行协同，更需要综合匹配相应的支持资源、工作机制和绩效考核体系。

“三个重要调整”：包括以战略为导向、以客户为中心和以精益化为目标。