文献综述人力资源管理企业员工心理契约违背研究综述一、前言部分企业员工加入某个企业除了会有书面契约，都还会有非书面心理契约的发生。

无论什么时候，只要我们进入到一个工作环境，我们就会与雇佣者建立一个心理契约的关系。

组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，它影响到员工对组织的满意度、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率，并最终影响到组织目标的达成效果。

二、主题部分（一）心理契约的概念及发展心理契约这一术语在20 世纪60年代初被引入管理领域。

使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关系中除了正式的雇用契约规定的内容之外，还存在着隐含的，非正式的，未公开说明的相互期望。

它们同样是决定员工行为的重要因素。

其理论基础是社会心理学中的交互关系理论，从心理契约研究的总体发展过程来看，大体可以划分为三段[1]。

第一阶段概念引入阶段(20世纪60 年代初—80年代末)组织心理学家Argyris(1960)首先在其《理解组织行为》一书中用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系；Levinson等人(1962)提出心理契约是组织与员工之间隐含的未公开说明的相互期望的总合(转引自Anderson, 1998)。

Kotter (1973) 将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议。

协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。

上述观点均认为心理契约是双方(组织与员工)对于相互之间责任和义务的期望。

它包括两个水平：个体水平-员工个体(或雇员)对于相互责任的期望：组织水平——组织(或雇主)对于相互责任的期望。

不过，在如何确定组织水平上的心理契约方面一直存在着争论(到底什么人和什么事能代表组织水平的期望。

第二阶段概念发展阶段(20 世纪80 年代末——1994年)针对该领域中存在的争论。

一些研究者提出了心理契约的狭义定义，他们指出，组织作为契约的另一方，提供了形成心理契约的背景和环境。

但它本身并不具有形成心理契约的加工过程。

尽管组织代理人(如管理人员)可能对员工和组织之间的心理契约有自己的理解。

但他们并不是契约关系中(组织-员工)的实际一方。

他们将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中。

员工个体对于相互之间责任与义务的信念系统。

这种建立在个体水平上的定义简单明确，强调员工对于组织责任和自己责任的认知。

值得指出的是，当前的心理契约领域中依然存在着广义和狭义两种界定。

但由于狭义定义界限明确，易于操作，为实证研究带来了方便，因而被颇多研究者所采用。

第三阶段实证研究阶段(1994年之后)随着研究的不断深入，尤其是狭义定义的引入使这一概念界定更为清淅化和操作化，越来越多的研究者采用定量方法对心理契约进行探讨。

研究主要沿着两条主线展开：心理契约的内容构成和动态发展过程。

焦点集中在近年来全球竞争和组织变革的大背景下。

心理契约内容上的巨大变化以及新型心理契约的特点。

另外，契约的违备也成为心理契约的发展过程中的热点问题[2]。

（二）心理契约的内容虽然对心理契约的概念界定还不能达成统一，但研究者们仍以实证研究的方法对心理契约的内容和内容构成进行了研究。

Herdot(1997)以管理者代表组织，用关键事件技术和比例分层抽样方法，对英国各地区各行业的雇员和组织间的心理契约内容进行调查研究。

结果表明，雇员的责任主要有：守时、务业、诚实、忠诚、爱护资产、体现组织形象、互助等7个项目。

组织的责任有：培训、公正、关怀、协商、信任、友善、理解、安全、有恒一致、薪资、福利、工作稳定等12个主要类别[3]。

研究表明，雇佣双方在心理契、约中对组织的责任在友善、理解、安全、薪资、福利、工作稳定等六个方面有显著性差异。

双方对雇员的责任在忠诚、爱护资产、体现组织形象三个方面存在显著差异。

除此之外，双方在其他方面并不存在显著差异。

Hiltrop(1995)还指出，心理契约内容因时代的不同而有所不同。

过去在心理契约中比较关注安稳、持久和忠诚，而现在更关注交易性和雇佣性[4]。

Millward等(2000)认为，当代工作关系已不是传统的员工提供忠诚、遵从和信用，以换取工作保障、晋升发展、培训机会和组织支持，契约越来越向雇员接受长时间的工作、更多的责任、更广泛的技能、更多的压力、更模糊的角色要求，而组织则向员工提供高额工资报酬、绩效奖励或者仅仅提供一个职位方面转变[5]。

（三）心理契约的违背要理解心理契约违背(Violation)，首先必须对心理契约破裂(Breach)加以认识。

心理契约破裂是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”(Morrison，Robinson，1997)[6]。

这是员工对心理契约实现的认知评价，而这种认知评价来自于员工对实际获得和许诺得到的东西的比较。

如果比较的结果不符合预先的期望，这种期望的打破会使员工产生失望的感觉。

至于工作态度是否变化或者进一步采取具体的行动，还取决于员工对此的解释。

并且，还有一些因素在影响着这个解释过程。

虽然许多员工都觉得他们心理契约的要求没有得到充分满足，但不是所有未满足都导致心理契约违背，也不是所有员工在其心理契约破裂后都会采取敌对的行动。

因此“心理契约的破裂是一个主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管实际上心理契约的违背是否真的发生[7],[8]。

这种破裂感受的发生并不意味着雇员一定会有被组织欺骗或在情感上受到伤害的感受以及相应的行为表现。

”而心理契约违背指的是“个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待”(Morrison，Robinson，1997)[9]。

心理契约违背的核心源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨和义愤情绪。

这种强烈的情绪源自对组织履行义务的感受。

心理契约违背的发生涉及到员工对组织义务的主观认知和解释。

不同员工所理解的组织义务存在差异，围绕与工作条件和工作环境相关的因素，员工对组织的要求不尽一致，而且随着时间的推移这些内容都在发生变化(Hiltrop，1995)。

因此，心理契约破裂与违背并不一定同时出现，从心理契约破裂到违背以及相应行为的发生经历了一个比较复杂的互动过程。

中国学者杨杰(2003)[10]等认为，破裂与违背的差别并不体现在时间的先后上，也不是认知评价与情感反应间的差别，而是反映在关系主体对另一方契约履行的内容和程度的认同上，由于人群的认同是有差异的，于是“同样的事有的人会无动于衷，而有的人则会反应强烈”。

本文比较倾向于认同国外学者的观点，即心理契约的违背与破裂的差别就体现在认知评价与情感反应上。

心理契约违背是在契约破裂后，经过员工的主观认知和解释而产生的更加强烈的情绪体验[11]。

（四）心理契约违背的原因1、知觉到控制知觉到的控制是指对事件结局的可控制性以及控制点(即心理控制源的定向)的认知评价过程[12]。

一般认为，心理控制源分为内控性和外控性，内控性是指人们相信本人的行为、个性和能力是事件发展的决定因素，外控性是指人们认为事件结局主要由外部因素决定，如运气、社会背景及他人。

心理控制源为外控性的员工在对组织的变动调整(如职位升迁、调动，薪酬的变化等)的归因中，会弱化自己的行为在所导致的后果中的作用，更加倾向于将一切后果(尤其是不良后果)归因于组织。

心理控制源为内控性则相反。

显然知觉到的控制会影响员工的归因，所以知觉到的控制是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素，理论上心理控制源为外控性的员工在感知到心理契约破裂后更容易转化为心理契约违背[13]。

2、组织公正组织公正是个体对组织对待他们的方式的公平性的感知以及由此引发的行为反应。

双维度的组织公正概念模型在现存的文献中被广泛引用：分配公正和程序公正。

分配公正是对雇员所得到的结果的公平性感知，程序公正是对产生这些结果的方式的公平性的感知[14],[15]。

从某种意义上来说，心理契约违背的产生恰恰是建立在个体没有得到应有的结果而产生不公平感知的基础上的，因具体的承诺和结果没有履行而产生的一种分配不公正感以及强烈的情绪体验。

组织公正的两个方面正是影响员工对公平性认识的决定因素。

所以，组织公正是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素，理论上组织公正越高，员工在感知到心理契约破裂后更不容易转化为心理契约违背。

3、组织政治知觉组织政治知觉是组织员工对工作环境中自利行为发生程度的主观评价，其中包含了个体对这种自利行为的归因。

在高政治知觉的组织中，报酬与工作绩效不一定相关，而是与关系、权力等一些非客观的因素相联系着[16]。

员工易产生挫折感。

组织成员敏感的政治知觉导致成员彼此之间出现不信任状态中的自保行为。

同时，自保行为的过程中激发员工的警觉心理，不断收集信息，判断形势，从而作出有利于自身的决策。

政治知觉使员工容易将导致心理契约破裂的原因归结为领导行为显失公平，这会影响员工的归因、对公平性认识两方面。

所以，组织政治知觉是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素，理论上组织政治知觉越高，员工在感知到心理契约破裂后更容易转化为心理契约违背[17]。

4、领导——部属交换领导——部属交换是领导与部属之间基于关系的一种社会交换(Graen＆ulll —Bien，1995)。

该理论认为，上司会采取不同的管理风格，与不同的下属建立起不同类型的交换关系[18]。

领导会与少部分下属建立起特殊的关系，他们被看作是“圈内”人，并受到更多的关照、尊重与特权，如得到更多的工作机会与报酬。

其他下属则被视为“圈外”人，他们占用领导较少的时间和得到较少的奖励。

导将会分配更多的资源给那些与其有着高质量关系的下属(“圈内”人)。

所以，这部分员工在感知到心理契约破裂之后，会通过领导进行补偿(尤其是精神上)，或是得到更及时解释或解决，心理契约破裂向心理契约违背的转化会得到一定程度的缓冲。

这同样会影响员工归因、对公平性认识两个方面。

所以领导——部属交换是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素，理论上有着高质量领导——部属交换关系的员工在感知到心理契约破裂后更不容易转化为心理契约违背[19]。

（五）心理契约违背的对策心理契约补救是一种管理过程，它首先要发现心理契约违背，分析违背的原因，然后对心理契约违背进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。

心理契约补救关注的是内部效率，着眼于与员工建立长久的关系，而不是短期的交换关系。

由于心理契约违背会降低员工的工作满意度，增加员工的离职倾向，因此不管导致心理契约违背的原因是什么，企业要做的都是勇敢承担责任，并采取措施尽量让员工满意。

企业处理心理契约违背的方式成为弱化或强化员工关系的基础，补救得当，有助于员工与企业良好信任关系的建立，提高员工对组织的忠诚度。