42 38
34
29 26
从1983年到 2000年，收入 增长了13倍 （CAGR16.3%)
94 95 96 97 98 99 2000
6
战略配合—运营活动配合战略
美国西南航空
运营战略：高度便利，成本低廉
战略活动：
没有预 定座位
没有套餐
有限的 乘客服务
频繁可靠 的起飞
15分钟 机场周转
有限范 围旅行 社代理
SCM－ Supply Chain Management供应链管理
EI - Employee Involvement
全员参与
25
国际化运作的原因
降低成本（劳动力、税收、关税等） 改善供应链 提供更好的产品和服务 开辟新市场 改善内部运作 获取和保持国际竞争优势
26
体制腐败程度
1．芬兰 2．丹麦&新西兰 7．加拿大 10．英国 16．美国 18．德国&以色列 20．日本 31．意大利 59．中国 62．埃及 71．印度&俄罗斯 101．尼日利亚 102．孟加拉共和国
37
快速反应战略
灵活性 可靠性 及时性 ※ 要求组织内部形成快速反应的机制 ※
38
10种战略性决策
产品 & 服务设计
质量
流程 & 生产能力设计
选址
布局设计
人力资源管理与工作设计Leabharlann 供应链管理库存管理
排程
维护
39
增长率
产品生命周期
引入期
成长期
成熟期
衰退期
40
41
生产率
衡量生产过程的效率 代表投入产出比
运营战略和竞争力
1
运营战略与竞争力
什么是运营战略
使命
目标
公司战略
事业单位战略
职能战略
财务
运营
营销
HR
2
运营战略
• 围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争战 略制定各项政策和计划
• 可被视为协调运营目标和更大组织目标的计 划过程的一部分
例子：二战后的美国和日本的制造业的运营 战略：大规模制造和产品质量
20
国际化运作的管理决策
赢得国际竞争优势的三种战略
差异化 成本领先 （价值和质量） 快速反应 （可靠性，及时性和灵
活性）
供应链管理
选址决策
物流管理
21
供应链管理
货源 纵向一体化 制造或购买决策 建立伙伴关系
22
选址决策
与国家相关因素 与产品相关因素 政府政策/政治风险 组织因素
员工津贴 高
柔性的 公司合同
精益高效 的地面
机场员工
员工股票 份额高
自动售票 机器
飞机 利用率
高
没有行 李周转
与其他 航班无 转机业务
标准的 737客机
票价低廉
在中等城市 和次要机场 短暂停留的 直航航线
低价 航线7
成功的低成本航空公司：西南航空
成本差异大：7.5美分/ASM
• 结构上的 – 机场所在地较偏僻 – 单种机型 – 和工会保持良好的合作关系 – 工作规则约束性不强 – 不买CRS系统 – 工作人员较年轻
52
案例：FedEx Express 和 UPS
FedEx Express（联邦快递）
Fred Smith 1965年经济课的课程论文，探讨特快邮递的可能 27岁创立FedEx Express 以孟菲斯(Memphis)为中心的分拣邮递方式 2001年收入150亿美元，世界最大的特快邮递公司 每天将三百三十万邮件递送到211个国家，在生产全世界百分
46
服务业竞争策略：降低成本
标准化的顾客服务（麦当劳、会计事务所） 减少提供和接受服务人员的接触（自动提款机） 减少服务网络成本（电力公司、联邦快速邮递的中
心分拣系统）
离线服务（美洲航空公司免费电话离线预订系统）
47
服务业竞争策略：产品区分
变无形产品为有形（酒店服务赠送化妆品、会
议纪念品和礼品、免费手机）
对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，目前是对RFID超前投 入和对基于Web的数据仓库大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店 的交易、理解顾客需求和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础；
开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不超过一天的车 程；
“十英尺法则”。
3
运营战略
美国的教训：
• 60年代前,美国制造业一枝独秀 • 60年代,管理重心转移到行销 • 70年代,全神贯注于财务管理 • 80年代,失去制造业的领导地位 • 90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理
4
案例
美国西南航空公司
5
美西南航的营业收入一直稳步增长
亿美元
56.5
CAGR13.9% 47.4
之九十的GDP的地区提供24-48小时门到门的服务 144,000员工，46,000个收信箱，640架飞机， 45,000辆邮车
53
案例：FedEx Express 和 UPS
UPS (United Parcel Service, 联合包裹服务） 1907年创立，1999年公司上市 2002年收入310亿美元 运输业务广及200多个国家 世界最大的包裹投递公司，360,000员工 每年投递34亿包裹邮件（每日1,330万件） 1,748收发中心，88,000各类邮车，581架飞机
获胜的模式
严格的执行: 飞机准时，行李处理得当， 很少乘客抱怨
• 严格的管理控制 – 公司关注简单的目标：客户服务和生
产力
– 明确的业绩目标：如15分钟停靠时间 – 了解成本驱动因素，迅速实施改进措
施，如电子售票
• 一线人员的激励 – 雇佣工作热情高，责任心强，无私心
杂念的员工
– CEO亲自到一线工作（检票口、行李
标准产品个性化（订餐加工、酒店服务员熟记顾
客姓名、银行赠送生日贺卡）
减少想象风险（Lexus的维修服务） 重视雇员培训（依利诺州麦当劳汉堡包大学） 质量控制
48
案例：Wal-Mart的成功秘诀
世界最大的零售商，2002年收入2,460亿美元 4,414 家连锁店遍布美国和其他9个国家 130万雇员 连续两年被《财富》杂志列为世界最大的公司
生产率 = 产品与服务的产出数量 资源投入数量
提高生活水准只能通过提高生产率实现
42
生产率变量
劳动力 –对年增长率的提高贡献为10% 资 本 -对年增长率的提高贡献为32% 管 理 -对年增长率的提高贡献为52%
43
典型企业生产率的度量
餐馆
企业
百货商店 养鸡场 发电厂 造纸企业 钢铁企业 航空公司 旅馆
使命 – 企业欲向何处发展？ 战略 – 公司如何实现自己的使命，具体
的行动计划是什么？
34
获取竞争优势的战略
订单资格要素和订单赢得要素 差异化 成本领先 （价值和质量） 快速反应 （可靠性，及时性和灵活性）
35
差异化战略
差异化的实质是创造一种能被 感知的独特服务。
36
成本领先战略
提供最大化的顾客感知价值 设法避免低价值与低质量
顾客都希望买到价廉物美的商品。 索价越低，赚得越多。
概念 领导力 与文化
越与员工共享利润，公司的利润就越多。
方式
将恰当的产品以最低的价格放在适当的货架位置上。 价值
能力
采用直接转运( Cross-docking )模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货 的储存点；(P.511)
利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每 一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。
14
成本效率
初始的成本和购买价格 所有权的成本
15
可靠性/服务
服务运营 生产运营 产品服务系统
16
灵活性/柔性
客户定制 数量柔性
17
速度
快速交货时间 按时交货 开发速度 基于时间的竞争
18
传统的观念
成本
柔性
速度
质量
四者中取其一
19
今天—世界级的竞争者
成本
柔性
速度
质量
结论
*竞争成功的组织/公司是 ---- 精益、软件化的现代组织 / 公司 ----世界级组织 / 公司
29
精益、软件化的现代组织 / 公司
30
确立使命/战略
31
使命
使命－明确企业应 向何处发展
• 企业存在的目的 • 企业的经营范围 • 企业应向社会提供何种产
品与服务
© 1995 Corel Corp. 32
9.7 9.5 9.0 8.7 7.7 7.3 7.1 5.2 3.5 3.4 2.7 1.6 1.2
27
营运重点
1987-1996波士顿大学一个研究小组，跟踪212家美国制造企业竞争重点
五个首要的竞争重点
1990
1992
1994
1996
1.一致性质量 量
1.一致性质量
1.一致性质量
1.一致性质
2.及时交货 性
生产率度量
人均服务顾客数（餐数），每餐 桌营业额
每平方米销售额 每公斤饲料产肉量 每吨标准煤发电量
每方木材产纸量 吨钢能耗，吨钢水耗，吨钢铁耗 每座位平均收入，上座率 平均房价，出租率
44
服务业生产率
典型的劳动密集型 处理过程通常是个性化的 多是专业人员的智力活动 难以机械化和自动化 难以评估产品质量
45
服务业竞争特点
市场进入障碍低（服务发明无专利保护、资本投入较 少）
市场规模局限（理发店、休闲中心、律师事务所等） 需求和销售波动幅度大 对买主和卖主的控制能力（例外：麦当劳、马里奥特