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按工作结果划分
产品（或服务）部门化 按照不同的产品（服务）领域划分部门，把每一项主要 产品（服务）领域的所有活动归一个部门管理。 优点：各部门专注于产品的经营，有利于专有资产的合 理利用和专业化经营水平的提高，有利于促进不同产 品或服务间的合理竞争；有利于决策部门加强对企业 产品与服务的指导和调整 缺点：企业需要更多的多面手式人才去管理各个产品部 门；各部门可能产生本位主义倾向，最终影响企业总 体目标的实现，会导致职能管理机构的重复设置，造 成资源浪费。

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建筑企业组织的层级化
组织的层级化： 是指组织在纵向结构设计中确定层级数目和有效 的管理幅度，并根据组织集权化的程度，规定 纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能 够适应内外环境动态变化织层级：纵向等级结构和层次数目。 （以劳动的垂直分工和权力的等级为基 础） 管理幅度：每个主管人员直接指挥与监督 的下属人数的多少。（因企业因人而异）
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2、职权的三种形式

直线职权：指挥权
指管理者直接领导下属工作的职权。

参谋职权：
指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。
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顾客部门化
顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求来划 分组织的业务活动，即按照特定的顾客类型来 组合工作人员，这些部门所服务的顾客都有一 类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更 好的解决。 优点：满足目标顾客的各种特殊而广泛的需求， 有效获得用户反馈，便于企业改进工作，企业 能够有效发挥自己的核心专长，不断创造新顾 客的需求，从而建立竞争优势 缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引起的矛 盾冲突，需要更多能妥善处理顾客关系问题的 人员等。

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地域部门化
按照工作所在的区域范围来划分部门。 把同一地区或区域内发生的各种业务活动划分为 同一部门，然后再按这一部门所管辖的范围进 一步建立有关的职能部门。充分利用当地的人 力、物力以便获取区域经营的效益。 优点：便于地区管理者针对本地市场情况灵活决 策等 缺点：企业所需区域主管比较稀缺，且较难控制； 各地区存在职能机构重复设置，管理成本过高
（一）职权
1、职权与权力
职权：是指组织内部授予的指导下属活动及 其行为的决定权
职权与职位相关 职权不等于权力
权力：一个人影响决策的能力。
它包括：法定权，奖励权，强制权，专长权，感
召权
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法定权：各等级领导所具有的正式权力。它的基础是职 权的权威性 奖励权：通过报酬、晋升、工作表彰等奖赏手段对他人 施加的一种权力，建立在遵从利益性的基础上。 强制权：是对下属精神上或物质进行威胁，强迫其服从 的权力，建立在惧怕惩罚的基础上。 专长权：具有某种专门知识、技能而获得的能力。以敬 佩和理性崇拜为基础 感召权：因领导特殊品格、个性或个人魅力而形成的权 力，建立在下属在领导者的尊重、信赖和感性认同的 基础上。
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组织部门化的划分方式


按照工作过程标准划分为职能部门化和 流程部门化。 工作结果标准可以划分为产品（或服务） 部门化、地域部门化、顾客部门化
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职能部门化 以组织的职能为基础进行部门划分，把具有相同 或相似职能的工作岗位放在同一个部门。 Eg：财务部、技术部、质量部、工程部等 建筑企业职能机构分为专业性职能机构和综合性 职能机构。 职能部门化优点：在部门内实现了规模经济，可 以促使员工发展更高层次的专业技能，部门主 管易于规划和控制，有利于避免重复浪费 职能部门化缺点：容易出现各自为政的情况，各 部门片面追求本部门的局部利益，部门之间缺 乏交流合作渠道，矛盾冲突增多，高层主管难 以协调，员工的专业化使其缺乏打破常规的精 神，并且难以避免重复浪费
①层次多引起管理费用增加 ②信息传递时间长 ③信息内容被扭曲
①管理人员负担重，难以 对下属进行细致指导 ②下级人员需要自动、 自发、自律易失控
管理幅度设计的影响因素

管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况
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组织的层级化与集、分权

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流程部门化
按工作或业务流程来组织业务活动，每个部门 负责制造（或服务）过程的特定阶段。如设计 部，设计部等 优点： 人员易于协调管理，有较明显的集合优势；容易 形成组织内部的互相学习氛围，有较明显的学 习经验曲线效应 缺点： 部门之间易产生利益冲突，部门内责权相对集中， 不利于培养管理上的“多面手”人才

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组织层级与管理幅度存在互动关系：
规模 管理幅度
管理层次
管理幅度给定，管理层次和组织规模大小成正比； 组织规模给定，管理层级和管理幅度成反比
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3、组织层级化的两种结构
A狭长式结构（锥型式）
最高层与作业层之间层次众多 每个层次管理幅度比较小
B扁平式组织
管理层次少，管理幅度大 结构扁而平
①严密监督、控制 ①管理费用减少 ②主管人员同直属人员联系沟通 ②沟通联系渠道快 ③各级主管职务位置多，为下属人员 ③减少信息失真 提供较多晋升机会 ④更多授权，有利于 激发下属热情
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精简与高效相结合
精简：精简机构，减少层次；精简人员，实行合 理定编，在保证组织目标能够实现的前提下， 人员配置和部门设置精简合理。 高效：要求单个部门的效率目标与组织整体效率 目标有机结合起来，体现局部利益服从组织整 体利益的思想 精简与高效相结合，有利于形成人人工作任务充 裕饱满，各个部门紧密有序

部门化需解决组织横向结构问题，必须 弄清两个问题：
部门规模究竟以多大为宜（部门分及格层级） 部门化的方式问题，如何讲同一层级划分为 不同的部门，尤其是处理好部门的完整性
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组织部门化的基本原则

因事设职和因人设职相结合
组织设计应以工作为中心，不应以人为中心，先有工作、 作业分工再设置人；另一方面组织设计也要考虑人员 的配置情况，即“人尽其能，人尽其用” 分工与协作 一个人并不能完成所有的工作，需要将工作划分为若干 步骤，企业目标的完成，离不开内部专业化的分工和 协作 只有在合理分工的基础上加强协作和配合，才能保证各 项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标