尊重激励 参与激励 荣誉激励 竞争激励 文化激励 感情激励
讨论：如何激励员工更有效？
物质激励
聚餐 送礼品到员工家 给员工过生日 自己出钱给员工赠送购物卡 请员工家人吃饭 给员工小孩送礼品 加班时候请员工吃夜宵 帮助员工调班 出差给员工带礼物（当地的特产）
精神激励
全体员工面前表扬 随时随地赞美员工 评选优秀员工，发放荣誉证书 给员工培训和参观学习的机会 帮员工解决家庭的问题（如帮孩子找学校） 给员工家人寄感谢信 请员工家人参加表彰会和公司晚会 逢年过节给员工家人发短信或打电话祝福 给员工做职业规划并且进行训练 让员工参与决策 让员工作为抽奖嘉宾 尊重每一个员工（每次见面都打招呼）
改变习惯很别扭
“人在生活中总是以自我为中心 的！”
这种以自我为中心的态度如果带到 工作和生活中，会极大的影响我们 领导力的发挥，因此我们一定要有 所改变。
分组讨论：
作为一个团队的领导者， 他应该具备哪些能力呢？

每组推选一个代表 把你们组的意见写到前 面的白板上。
一、奖罚办法细则
二、课程纪律
“我的看法有所不同，我的观 点是……我这么看问题的原因 是……是什么原因使你有不同的看 法？”
你怎么说并不重要，重要的是 你的诚意。
作为上级的任务
1.员工的工作环境 2.员工的工作技能 3.员工对待工作的态度（零存整取） 4.员工的职业发展与规划
作为自己的任务
1.学习提高 2.身体 3.朋友 4.自我奖励
讨论：领导者和管理者有 什么区别？
领导 - 做对的事
激励鼓舞 监督追踪
结果 过程
理念构想
长远目标 短期规划
挑战/改变 行动方法
创新冒险 维持秩序 谨慎解危
管理 - 把事情做对
对人的领导与对事儿的管理
人
事
计划
愿景
决策
效能
效率
沟通
控制
组织
作为同事的任务
通过沟通、协调、合作，完成跨 部门目标。
头脑风暴：
人情味 有效率，有组织协调能力 有经验，能吃苦
孤芳自赏的主管
不允许下属提出负面的问题 从不将自己的真实想法告诉下属 从未在其上级面前替下属辩护 觉得私底下和下属交往有损其权威 下决心不果断 对于意外事件总是不果断 不了解自己的缺点 否决较无经验的下属提出的新构想 认为惩罚是最有效的激励因素 从来不对下属说“谢谢”
管理者的位置
管理者是经营者的替身 所以管理者应持有经营者的自觉和意识
经营者想什么?
如何提高竞争力 怎样让客户满意 花最少的钱办最多的事
竞争力---面临的变化
客户需求 不断改变
员工工作 动机改变
外部环境 经常改变
我们的客户都有谁？
供应商
内部客户
分销商
谁是客户?
外部客户
管理者的360度任务
作为下属的任务
需求的三个特点
因人而异——不同的人有不同的主导需求 因时而异——同一个人在不同的阶段需求不同 因环境而异——环境会刺激人的需求
关于激励的三点建议
高层次需求的激发不一定以低层次需要的满足为前提 如果高层次需求不能得到满足，那么低层次需求就会更
加强烈 一个人可以有一个以上的需要同时存在
强化理论
美国哈佛大学心理学教授斯金纳 (B·P·Skinner)指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用 于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现 ；不利时，这种行为就减弱或消失。
四种强化形式
正强化——奖励 负强化——惩罚 不强化——轻视 预强化——警告
常用的激励方法
目标激励 评判激励 表率激励 逆反激励 许诺激励 危机激励
王老师咨询培训的电声 东湖高新
芙芮婕服饰 上好仁真 见福便利连锁 派对屋电子 八哥板鞋 好易居装饰 鑫客家餐饮 仰财通讯
……
无我介绍
游戏办法：
每人用一张A4纸分为8份 寻找任意几位学员互相自我介绍 规则：介绍中不可以出现“我”字 对方出现一个“我”向其索要一份小纸 游戏结束后纸张最多的为获胜者
管理者需要能够 批评下属
要敢于批评
一位企业家朋友十分困惑的对我说： 现在中层管理者有“三怕” -----
第一，怕难事； 第二，怕惹人（得罪人）； 第三，怕责任；
不敢批评
中国企业缺乏执行 力的一个关键就是中层 没有勇气做坏人！
——王永庆
管理的目的绝不是评选谁最受 欢迎。管理的目的是提高组织和个 人的效率。
头脑风暴
谁的责任？
管理者角色任务
管理的三个境界
剩人（自己加班） 和下属一起干 自己不干，别人玩命干
不称职的管理者
角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距
头 腰 脚
高级
职
管理层 （总裁、CEO、
责
权
主管、主席）
任
中级管理层 （部门经理、部门主管、
分支经理和总经理）
督导管理层
为什么不敢批评部属？
怕
你 怕 ，部属就是真老虎； 你不怕，部属就是纸老虎；
你是一个优秀的上司吗？
看不出下属的错，当上司还不合格； 告诉下属“你错了”是仅仅入门的上司； 告诉下属”你错了，错在哪“，是个普通上司； 告诉下属”你错了，错在哪，怎样才对“，是一个不
错的上司； 告诉下属“你错了，错在哪，怎样才对,将来怎样避免
再错”，这才是一个优秀上司。
骨干和管理者 管理者需要能够批 评下属
要敢于批评
勇于自我批评
一个不能认错的人，是不配当领导的
骨干和管理 者
要敢于批评
管理者需要能够批 评下属
勇于自我批评
一个不能认错的人，是不配当领导的
能够接受批评
案例三
领导安排工作，已经定了该如何做，但按其方法有 风险，该怎样沟通？
1、不接受 2、接受，当面指出其风险，让其明白后果 3、先接受，工作中再改进 4、按指示工作，风险以后再说 5、接受，边工作边沟通
案例四
下属给你打小报告，说某人在说你的坏话 1、告诉他不要道人长短，观察此事 2、告诉他不要道人长短，询问说坏话的人 3、告诉其已知其事，谢谢帮忙 4、感谢帮忙，并核实其真实性 5、感谢帮忙，并向说坏话的人核实
当在工作中出现大家意见不一致，需要决定是 否坚持自己观点的时候。大多数人有两种选择：
A. 为自己的思考方式辩护 B. 回避问题，保持沉默
你选择什么？是否还有第三种选择？
第三种选择：悬挂自己的观点
要采取这个选择，就要学会如何展示自 己的观点，以及进一步探寻自己的观点，但 却不是为之辩护。比如，与其沉默不语回避 问题，或者与其指出对方观点的错误，你完 全可以说：
管理有技巧 千锤加百炼 管理无技巧 重在有心人
有效激励
高效的管理激励方法
什么是激励 激励的源头 有效激励机理分析 日常管理激励技巧 四类下属的激励技巧
激励的基本概念
激励的定义
“调动、激发、鼓舞他人的士气”
调动积极性
两个女孩在厨房里找到一个桔子， 你认为应该怎么分？
往往给予对方的方案，不一定是 对方需求的。
头脑风暴
案例一
小胡最近表现很好，你想表扬他，你会用什么方式？ 1、写一封信公示 2、写信息给本人 3、全员会议上给予表扬 4、叫来办公室，亲自表扬 5、在上司面前表扬
赞美检测表
要真诚、具体、及时 依员工个性、能力选不同方式进行 要说明赞美的事是多么的有价值 赞美要公开，但不能顺便贬低他人 不要再赞美中夹杂责备，别让其打折扣
其身正，不令而行 其身不正，虽令不从
——《论语》
目标管理技能
01. 目标的达成率比绝对数额更有意义 02. 部门职责是部门工作目标唯一来源 03. 重点资源就应该倾斜照顾先进员工 04. 绩效考核就是对员工日常工作考核 05. 上级应该和下属共同设定各项目标 06. 岗位所有绩效考核指标都必须量化 07. 绩效考核是考核结果而非考核过程 08. 绩效管理目的是为了更好考核员工 09. 达成目标的计划应该由下属先提出 10. 目标一旦确定则无论如何不能调整 11. 经理应该对目标预测的准确性负责 12. 每个员工的目标设定应该是同样的
管理者角色素养
领导的定义
领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。
管理者的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
“德”：
• 上进心、敬业精神、责任感 • 胸怀、眼界、大局观 • 自知之明，超越自我 • 公正、廉洁自律、谦逊文明
案例二
小钱最近这段时间屡犯错误，你想与其说，怎么说？ 1、以自己的经验和其交流学习心得，再次勉励他 2、摊牌，让其知道严重性 3、开始时以别人遇到问题会怎样处理暗示其应正确处理 4、先表扬其贡献，再批评 5、把之前的错误一并展现
管理沟通不要兜圈子
指责检测表
是否根据事实指责 对事不对人，不否定整个人 给员工找台阶下 给他改过的建议 提及具体损失，提高其重视程度
中层干部管理技能训练
MANAGEMENT TRAINING PROGRAM
2013年5月3-4日
王 鹏 老师
他从事教育培训行业9年 近10万学员听过他的分享 现任聚成商学院首席教练 他致力于打造99个标杆企业 帮助企业建立自己的商学院 他亲自辅导的企业利润增长
平均超过91%以上
新浪微博：@分享家王鹏
“才”：
• 敏锐的洞察力 • 富有创新精神 • 善于总结提高 • 强烈的务实精神 • 带出一支过硬的队伍
员工心中的好干部
有责任感，勇于承担责任 睿智，高瞻远瞩 宽容大度，有人格魅力 关心下属工作并为其发展制定计划 奖罚分明，一碗水端平，说到做到有原则性 能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有