1、管理过去：我怎么走到今天这一步？ 2、未来自我形象设计：我到底要成为什么
样的人？ 3、平台罗盘：我是否还在浓雾中生活？ 4、平台地图：短跑就是马拉松
电话干扰的原因及解决方法
浪
害怕冒犯别人
费
时
希望保持消息灵通
间
的
自我膨胀
原
因
享受社交的乐趣
解 阻绝干扰 决 方 法 集合电话
会谈的时间管理
（1） 过滤访客与电话 （2） 衡量办公地点是否恰当 （3） 设置一些暗示社交时间的
中层干部 管理技能与职业素养提升
课程结构
第一单元：中层经理的自 我管理
(角色认知\时间管理\有效沟通)
第二单元：中层经理的绩 效管理
(目标管理\激励\绩效考核)
第三单元：中层经理的团 队管理
(领导\授权\团队发展)
第四单元：中层经理的综 合素质
(职业化\执行力\职业生涯)
第一单元
紧急
4D原则
(Drop it or Delete it )----是否有必要 (Delay it )---为什么是现在 (Delegate it )---为什么是我？ (Do it )----亲自做
ABC法则
A级任务
极其重要 数量占15％ 价值占65％ 自己干，不授权
100％ 85％ 65％
B级任务
角色二 部门领导
角色三 部门教练
上司角色
角色四 部门主管
模块二：时间管理
2.时间对您 意味着什么
1.您有足够 的时间吗
时间圈
3.您如何 对待时间
4.您还有 多少时间
我们为什么忙?
典型的错误工作作风产生原因： 不知道把时间花到什么地方处了 不知道完成一项任务需要多长时间 不知道迄今为止所表现出的工作作风的优
儿童型-----我不行，你行
弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表
沟通方式
口头方式 书面方式 非语言方式 电子媒介
ATTENTION
1965年美国心理学家佐治·米拉经过 研究后发现沟通的效果来自文字的不过 占7%，来自声调占38%，而来自身体语 言占55%。
如何与上司沟通
上级需要 支持
执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息
结束技巧
会议耽误的原因及解决方法
❖会议没有适当的准备，或者没有 会议目的
❖会议没有议程
❖开会找错人参加，或者是参加的 人太多或太少，或者是关键的人没 有到会
❖开会没有计划
❖会议过多或会议时间过长
❖不能准时开会，或者不能准时散 会
❖开会时有外来干扰
❖讨论脱离议程的内容浪费时间
❖会议没有结论，甚至会而无议， 议而未决 ❖没有追踪对会议的执行情况
缺点 不知道哪些因素防碍自己的工作业绩
所以我们要对我们的时间进行盘点
时间盘点的步骤
时间盘点
1、时间利用分析 2、时间损失分析
时间消耗 的测量
时间损失的 错误根源
3、耗时因子分析
不必要损耗 时间的原因Fra bibliotek活动 时间价值分析
干扰打断 清单
时间管理方法
重要
Ⅱ重要不紧急 Ⅳ不重要不紧急
Ⅰ紧急又重要 Ⅲ紧急不重要
1、会议要有目的，没有目的就不开会 2、召开会议首先安排会议的议程 3、对找错人参加，参加的人数太多，太少的 解
决方法 4、 安排适当的计划 5、会议的时间和次数要适当 6、务必准时开会与散会 7、应付干扰、提高效率的办法就是制定规则 8、对于脱离讨论议题的解决方法 9、会要有议，议要有决，决要有行 10、追踪会议决议的执行
模块三：有效沟通
发送者
信息源 编 码
噪声
通道
接收者
解 码 接受者
信息 信息 信息 信息
反馈
沟通的三环节
1 \ 表达 2 \倾听 3 \反馈
沟通的几种心态
父母型----我行，你不行
主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是 被动的
成人型-----我行，你也行
客观的、理性的、平等的，双向的，主动性
下属经理常犯的错误
民意代表 只代表个人意见 角色错位
下属经理的四项准则
准则一
准则二
你的职权基础是来自
你是上司的代表，你的言
于上司的委托或任命 职业行是一种职务行为
准则
准则三
准则四
服从并坚决地执行上司
在职权范围内做事（不
的决定（不论对与错）
要错位）
作为同事的经理
一点小事情扯来扯去 一件很重要的事踢来踢
去 本位主义
同事就是我的内部客户
1、其他经理与我之间是客户 关系，他是客户，我是供应 商
2、克服“客户陷井” 3、从以职责为中心，向内部
客户需求为中心转变
作为上司的经理
1、上司的职责 2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父、
23、、业官务僚员 思、想内
上司的角色回归
角角色一一 部门人力资源主管
中层经理的自我管理
模块一：角色认知
作为下属的中层经理 ▪承担单位职责 ▪达成组织目标 ▪执行上司的指示 作为上司的中层经理 ▪做好组织的管理 ▪带领团队达成任务 ▪使各项资源充分有效发挥 作为同事的中层经理 ▪协调 ▪公关
作为下属的经理
1、下属职位产生 的原因与方式
2、下属职位与上 司职位的关系
部属沟通行为 尽责、尤其在上级弱项处予以支持 承诺、聆听、询问、响应 定期工作汇报、自我严格管理 理解上级，敢担重担、提出建议 及时反馈，工作汇报，沟通信息
同级关系六貌
损人 利已
损已 利人
两败 俱伤
同级关系六貌
独善 其身
好聚 好散
利人 利已
部属需要 关心 支持
指导 理解 重视 得到指示
及时的反馈 给予协调
模块四：目标管理
1954年 比德·得鲁克在<管理的实践>提出 定义：以目标为导向，以人为中心，以 成果为标准，使组织和个人取得最佳业 绩的现代管理方法。亦称“成果管理”， 俗称责任制。
如何把企业战略转化为个人战略
•我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把 企业手册写下的使命等同于每个人的使命 •人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战 略负责。 •人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。
怎样与下属沟通
上级沟通行为 主动询问、问侯、了解需求与困难 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、解决冲突
特别强调
第二单元
中层经理的绩效管理
C级任务
重要性一般
不太重要，不重要
数量占20％
数量占65％
价值占20％
价值占15％
策略性规划，规定期限 授权、删减
15％
35％
100％
任务消耗
帕雷托时间管理原则（80/20）
帕雷托时间管理原则（80/20）
投入
造成
产出
消耗80％的时间
得到20％的效果
消耗20％的时间
得到80％的效果
第五代时间管理