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项目负责人审核意见：
C-1-3 工作分解结构（WBS）
问题：大象是如何被放进冰箱时的？
WBS分解方法介绍-1

基于可交付成果的划分
－上层一般为可交付成果的导向 －下层一般为可交付成果的工作内容
举例：基于可交付成果的划分
WBS分解方法介绍-2

基于工作过程的划分
－上层按照工作的流程分解
工作描述
所需资源 估计
里程碑
1.12月18日，完成《关于成立集团年会筹备项目组》的红头通知； 2.1月7日，完成项目规划资料，包含项目描述、项目计划、项目里程碑、职责分工、项目内部管理与 沟通机制、项目风险计划等。 3.1月20日，完成《关于召开2010年集团年会的通知》的下发； 4.1月25日，完成领导讲话稿等文秘资料确定； 5.1月29日，完成各公司定评报告的确定。 6.2月20日，完成年会的顺利实施； 7.2月25日，完成年会决议的下发； 8.2月26日，完成年会项目总结汇报会。
• E－实施阶段，保证项目的质 量、成本、进度的顺利完成 • F－结束阶段，评审、鉴定及 项目交付和组织结束工作
项目累计投资和影响对比
B-项目管理的五大过程
C-项目管理的九大知识领域
项目综合管理
大
1
纲
项目与项目管理
回顾：
2
项目启动与规划 项目实施与控制 项目收尾与总结
3
项目与项目管理概 论 四个阶段、五个过 程、九大领域
责任代号： （1）RASI模型， R-负责，A－决策，S－参与，I－知会 （2）F－负责，P－批准，C－参与，X－协调，J－监督
项目名称：广东激励项目组 任务编号 任务名称 采购部考核方案优化 A 完成采购部奖励方案 完成采购部淘汰方案 导入信息化模块 销售部考核方案优化 B 完成销售部奖励方案 完成销售部淘汰方案 导入信息化模块 配送部考核方案优化 C 完成配送部奖励方案 完成配送部淘汰方案 F F F 由国辉 C C C C F F F C C C C C C C S S S S S S 王丽 F F F 林桂香 张育国 曾 军
2009年12月14日正式启动，分为项目规划、项目筹备、项目执
行、项目总结四个阶段。
监控
总结
启动与规划
实施
收尾
综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理
阶段任务 A-项目立项
阶段成果 项目资料
B-项目组织
C-项目规划
项目成员
项目计划、分解等
工具方法 项目组织结构图 项目描述表、里程碑计划、工作分解WBS 责任矩阵(OBS)、项目计划(project) 资源计划
项目支持组
项目经理
项目副经理
会务管理组
会务策划组
资料审核组
后勤服务组
文秘组
B-F2 项目成员表
项目成员表 一、项目基本概况 项目名称 制作人 项目经理 二、项目成员 成员姓名 李四 张三 王五 ** 成员角色 决策人（总经理） 项目经理 项目核心成员 一般项目成员 所在部门 总经办 企管总部 企管总部 上海企划部 职责 重大决策 项目管理 流程优化 行政系统流程制作 项目起止日期 投入工作量 联系电话 主管经理 项目编号 审核人 制作日期
优点：有利提高部门专业化水平 不足：部门本位主义，不利于创新、 协调、合作和沟通
B-1-2 项目式
执行主管 项目主管 职员 职员 职员 项目主管 职员 职员 职员 项目协调 项目主管 职员 职员 职员
项目
特点： 1.部门全部按项目进行设置，每个部 门设项目经理，负责整个项目实施 2.成员也是以项目进行分配与组合， 接受项目经理的领导。
B-1-4 平衡矩阵式
职能主管 职员 职员
执行主管 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 项目协调
项目
项目主管
特点： 1. 强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动 的成员中任命一名项目经理 2. 项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责
B-1-5 强矩阵式
4
5
项目综合管理
项目管理案例——集团年会策划
集团定于2010年2月17日（正月初四）晚到2月20日上午
（正月初七），在武汉市职工疗养院召开集团年会。会议议程
主要包括集团及分子公司高管团队展示、子公司年度工作报告、 集团总部各部门年度工作报告、各项专题报告（投资、技术、 营销等）。参会人员为集团总部部长及以上人员、二三级公司 副总及以上人员，共计约200余人。 该项目由企管总部总体策划、行政总部负责后勤安排，于
－下层按照工作的内容划分
工作结构的表现形式
项目工作分解结构表
工作方式： 自上而下 头脑风暴 全员参与
分解原则：
完全穷尽
彼此独立
WBS分解方法
注意： 可衡量、可检查、可分配 不表示顺序关系 活动长度小于两周（80小时）
集团年会WBS
项目规划阶段 [1]
集团年会项目
项目筹备阶段 [2]
集团总部：行政总部、采购总部、营销总部
分公司：总经理、办公室、采购部、营销部 项目团队：所有成员
外部：客户、供应商
……
项目管理主要内容
四个阶段 五个过程
九大领域
A-项目管理的生命周期
• C－概念阶段，主要工作是组 织好可行性论证
• D－规划阶段，组织好开工前 的一切人、财、物与一切软件 准备
会议召开环节 [3.4]
闭幕式环节 [3.5]
年会汇编资料下发 [4.7]
后期跟进 [4.8] 筹备验收 [2.9]
C-2 谁来做？
将各项工作任务分配责任 者和落实责任
？
谁来做？
何时做？ 怎么做？
工具和方法 责任矩阵（OBS）
做什么？
五大关键
花费多少 ？
项目计划
C-2-1 工作责任矩阵（OBS）
项目目标
交付物
交付物完 成准则
1.年会的顺利实施； 2.年会项目整体资料。
集团公司领导满意，参会人员满意，会议组织方满意；年会现场井然有序，会场氛围温馨。 通过与集团领导的沟通，确定会议议程及参会人员，下发红头通知；制定汇报资料模版，下发资料编 写要求，收集并审核分公司、各总部汇报资料；策划年会方案，准备后勤物资，保证年会顺利实施。 1.企管总部需5人全程参与，行政管理总部需5人全程参与，集团党委需2人全程参与； 2.后勤相关物资的支持； 3.费用的支持。
B-1 项目组织形式
职能式组织形式
项目式组织形式
矩阵式组织形式
B-1-1 职能式
项目
职能主管 职员 职员 职员 特点： 1.按职能组织结构设立 2.项目管理班子不作明确组织界定 3.项目事务由职能部门负责人这一层 次上进行协调
执行主管
项目协调 职能主管 职员 职员 职员
职能主管 职员 职员 职员
最终目标：让利益相关者（利益干系人）满意！
B-2-1 项目的利益相关者
项目利益相关者是指积极参与项目或其利益受到项目成败影响 的个人或组织。包括客户、决策制定者、供应商、项目团队、 政府有关部门、项目用户等。
成功项目管理的目标 是“利益相关者的满 意”
B-2-2 识别利益相关者
任何一个项目都要重视项目相关利益者管理，列出所 有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基 础。 思考：年终客户答谢会利益相关者？
红头通知下发 [2.2]
开幕式环节 [3.3]
专题讨论资料整理 [4.3] 年会决议下发 [4.4] 年会相关资料的整理、发 放、归档 [4.5] 年会项目资料整理 [4.6]
汇报资料收集 [2.4] 集团陈总点评资料准备 [2.5] 其他文案资料准备 [2.6] 会务策划准备 [2.7] 后勤服务准备 [2.8]
项目执行阶段 [3]
项目总结阶确定 [2.1] 参会人员确认 [2.3]
年会各环节预演 [3.1] 接待环节 [3.2]
年会新闻稿 [4.1]
项目组成立 [1.2] 成立项目组红头通知下发 [1.3] 项目计划与里程碑 [1.4] 召开项目启动会 [1.5]
剩余物资整理 [4.2]
何时做？ When
– 时间估 计
怎么做？ How
– 工作关 系 – 工作计 划
花费多少？ How much
– 资源计 划 – 费用计 划
重点解决三个问题： 1.确定目标，定义项目范围
2.确定达到目标的行动顺序，
3.确定行动所需要的资源情况。
C-1 做什么？
项目范围确定是确保成功完成 项目的所有工作，而且必须包 含完成工作的各个过程。
•交付物准则：
•工作描述 •所需资源 •重大里程碑
C-1-2 什么是里程碑？
里程碑是标记（时间点），显示项目的关键性核心成果
越来越多的里程碑用来衡量工作履行情况
一般用“xxx工作结束（完成）”表示
项目描述表 项目名称 2010年集团年会项目 交付成果：完成集团年会资料的审核确定，完成集团年会后勤准备，完善年会策划方案，顺利完成集 团年会的组织 工期目标：48天，2009年12月14日——2010年3月10日 投资目标：30万
职能主管 职员 职员
执行主管 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员
项目经理的主管
项目经理 项目经理 项目经理 项目协调
项目
特点：
职员
强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高 领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责
B-1-6 矩阵式优缺点分析
优点：目标明确、统一指挥，有利于项 目控制，有利于全面型人才的培养
不足：机构重复与资源的闲置，不利于 专业水平的提高，不稳定性