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设定关键考核指标 （KPI- Key Process Indication ）
什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通；
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Hale Waihona Puke »×»» é ±问 与 答
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第二部分
【绩效考核】
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绩效考核：出了什么问题?
•
•
主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场；
主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；
•
• •
员工怕受批评或惩罚；
害怕自身的弱点暴露出来； 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索；
【目标管理与绩效考核】
主讲人：严晓风先生
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第一部分
【目标管理】
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目标管理的优点：
业绩的提高
成本降低
提高工作效率
个人能力的提升
向心力的提高
有效的管理工具
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HEWITT 1994 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
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KPI的抽取与分解示例：企业级KPI
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部们级KPI：分解到人力资源部
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目标管理卡
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7. 依重要性不同给预不同权重
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设定目标的步骤
1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理
6. 将目标加以书面化
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主管如何沟通、协调部属的目标
一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录
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三、协助部属设定目标的步骤
1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划
3. 主管审阅草案目标
4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图
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二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等）
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四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）
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举例：了解目标执行结果的各种会议
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目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
经理目标
科长目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
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总 目 标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年） 还要有长期的（3年或5年）
二、总目标的种类
• • • • 利润目标 销售目标 产量目标 成本目标
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二、目标修正时机：半年
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三、目标修正程序
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因）
上级主管签署 意见
在部门例会中 组织讨论
修改目标管理 卡及相关文件
最高管理层 核准
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目标管理的绩效评估
以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考
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目标管理执行过程
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 3.执行目标管理计 划的各项工作
1．设立总目标
4.考核执行成果
5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象
6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制
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目标管理与“P-D-S”循 环
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目标种类
1、量化目标 • 销售量或销售额 • 生产量 • 利润或利润率 • 市场占有率 • 良品率 • 投资回报率 • 存活周转率 • 资产周转率 2、项目与进度目标 • 人事考核制度及改进 • 建立ISO9000质量管理体系 • 开展5S管理活动 3、改善目标 • 降低生产成本 • 提高设备开机率 • 减少库存 • 减少员工数量 • 质量改进指标 • 员工素质 4、集体目标 • 员工满意度 • 提案改善数量 • 安全目标 • 团队建设
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
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目标管理理论创始人:彼得-杜拉克
只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都
能容忍他们的傲慢与坏脾气
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目标管理定义及与绩效考核的关系
定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，
而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
生产经理
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目标管理的追踪
一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会；
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二、目标管理追踪的原则
• • • •
确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则
• 关键因素原则
• • 例外原则 行动原则
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课堂练习
以下是某公司总经理2002年经营目标：
1. 提高20%市场份额；
2. 增加20%销售额； 3. 降低20%成本； 4. 减少10%员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部；
6. 产品一次合格率提高5%；
要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、
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目标体系图
将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。
目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； 2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助；
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设定目标的程序
1、自上而下
2、自下而上
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
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设定目标的形态
第一类形态 目标草案 总 目 标 ① 目标定案 ④
单位目标
个人目标
②
③
⑤
⑥
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第二类形态
目标草案 总 目 标 单位目标 个人目标 ① ② ③
目标定案 ⑥ ⑤ ④
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