通常外购人才的两种情况
一、战略转型：企业新战略，新业务领域、新市场、新客户
IBM: 硬件供应商
IT整体解决方案提供者
明基：OEM ODM
自有品牌
TCL：国内
全球化、跨国并购
二、高速增长：企业30%、50%甚至更高业务增速
ABB: 2005年8000员工
2009年15000名
BYD: 1995年200万20人
全书章节
1章：组织能力：企业成败的关键 2章：组织能力的内涵和建设 3章：打造员工能力 4章：赢得人才抢夺战 5章：保留与淘汰双管齐下
6章：建立培养人才机制 7章：如何塑造员工思维模式 8章：如何选择合适的组织架构 9章：改善组织边界 10章：中国企业的未来
企业持续成功的两大关键
正确
合适
组织能力的内涵和建设
1、组织能力的内涵
组织能力（organizational capability） 指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人） 所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队 某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
2、组织能力的建设
这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： ①、平衡-----3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ②、匹配-----3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
什么是员工思维模式？
员工思维模式是员工每天工作时心中所真正 关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网 站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略
为了实施新的战略并构建与之相匹 配的组织能力，我们应具备什么样 的共同的思维模式？ ——这是现在需要确定的
成功企业的人才培养模式
优秀企业的人才选拔、流程特点： 1、领导层积极参与人才选拔； 2、能力要求和业务需求、组织能力协调一致； 3、选拔标准包括业绩和潜力； 4、评估工具多样、标准以数据说话； 5、跨部门、跨事业部地比较人才； 6、定期审议人才库中的人才； 7、清楚地沟通选拔的标准和流程
如何塑造员工思维模式
百世组织能 力
导师帮带 培训课程
高管以身作则 KPI的设定及下达
激励计划 末尾淘汰
百世工作流 规章制度管理
员工能力的打造
能力模型：又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、 实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
员工能力规划模型
能力厘定
能力审核 能力提升
内建 build
外购 buy
Thank You !
建立培养人才机制
“输血”还是“造血”
依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续 竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功 奠定基础，企业必须建立有效地人才培养机制，孕育重视人才 培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑 企业的高速发展和战略转型。
培训——为企业造血
我们现状如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？ ——这是下一阶段1-3个月内需要诊断 的
如何弥合差距？ ——这是未来2-3年内需要 解决的
如何选择适合自己的组织架构
一、什么是组织架构？
组织架构：是一个思考的框架，帮助组责。
中国企业的未来
经营战略的跨越 组织能力的跨越 领导能力的跨越
A.从做大到做强 B.从低成本到高价值 C.中国领先到全球领先 D.机会驱动到战略驱动 技术创新 全球经营管理能力（3个建议：打输得 起的仗、先在国内练兵、全球化不等 于“欧美化”）
战略创新思维
从强人领导到体系保障
光明正大的赚钱
我们做的最重要的是该如何用人，将人合理定位在岗 位上，做到人尽其责。在以后的工作中，要针对公司的战 略和文化，去培养更多的核心员工，合理的调整人力资源 配置，和企业一起成长。
解雇 bounce
留才 bind
外借 borrow
赢得人才争夺战
外购人才的时机
战略转型 高速增长
经济危机、行业危机等
提高人才命中率的秘诀（4S）
Standars Sourcing Screening Securing
外购人才的时机
前提
企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外 部引进现成的人才
组织架构帮助企业理清两个核心问题：
1、如何分工
1、如何分工 (即:组织架构类型)
以职能分工 以产品分工 以地区分工 以客户群分工
2、如何整合： 权责 + 信息 + 流程＝整合
影响组织架构的三个关键因素
规模 复杂度 不确定性
二、如何设计有利于组织能力发展的组织架构
1、理清公司制胜的组织能力 2、确定价值链各环节中不同单元的角色 3、分配部门/层级的职责和汇报关系 4、制定绩效考核标准化
2009年12万人
提高人才命中率的秘诀
如何提高？？
4S入手 •Standards •Sourcing •Screening •Securing
人才标准 渠道 筛选方法 巩固，确保任聘
保留与淘汰双管齐下
留才的关键因素
可控 不可控
留才的重点在于防范
一、现有工作的满意度 二、未来的发展空间 三、离开公司的代价 四、竞争对手提供的待遇