1、“顾客价值”是指顾客对从某种产品或服务中所能获得的总价值与在购买或拥有时所付出的总成本两方面的权衡。

顾客所获得总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。

顾客所付出总成本包括为购买产品或服务所耗费的时间、精力和体力以及支付的价格等。

从企业的角度来看，增加为顾客创造的价值有两种途径：一方面可以通过改进产品、服务、人员和形象的价值，从而提高产品和服务的总价值；另一方面可以通过降低生产、销售和服务成本，减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，通过降低顾客总成本来提高服务价值。

2、顾客价值等式在旧的顾客价值等式中，V代表顾客价值，PQ代表产品质量，SQ代表服务质量，P则代表价格：V=（PQ+SQ）/P。

为实现顾客价值的最大化，企业可提高PQ和SQ，或降低P。

在90年代的企业中，该等式中引入了一个新的因素，即顾客成本（CC），它可以用货币表示带来的附加成本或表现为给顾客带来的不便。

新的价值程式如下：V=（PQ+SQ）/（P+CC）一天早晨，我把两件衬衫送到干洗房，他们答应下午5点可以洗好。

5点刚过我去取时，他们却还没有洗好。

我埋怨说，我明天早晨出差要用。

那职员对此的回答是“我们免费给您洗。

”这种友好的方式倒是不错，可我还是不能准时拿到衬衫。

出现上述问题的关键，就在于干洗房的职员想用调整价格来维持我的顾客忠诚，以保持顾客价值等式的平衡。

能行得通吗？恐怕不行。

在价格上让步解决不了我最看重的问题，即按时拿到干洗好的衬衫。

我们的企业不是也有类似做法吗？我们在顾客价值等式分子部分失去的东西，就尽力通过调整分母来进行补偿。

我们盲目削减价格，取消各种手续费，给予优惠折扣，或是提供补偿性的产品和服务，所有这一切和那位职员调整价格的做法如出一辙。

新顾客的设备安装周期从21天减少到5天以下。

杜绝送货延迟。

完成顾客定单的准确率接近百分之百。

顾客交易文件的数量从30份降到5份。

修改设备安装程序，帮助顾客，使之在收到设备之后即能卖出自己的产品。

对今天的企业来说，焦点在于建立顾客价值等式。

一个企业要制胜，就必须采取措施，为顾客提供一流的产品和服务，把顾客成本降到最低或零。

如果你在这方面比竞争对手更胜一筹，企业就能不断获得更大利润，重新赢得顾客忠诚。

当价格压力来自顾客时，企业就把顾客的注意力从单纯的价格转移到做生意的总成本上。

3、让渡价值就是顾客总价值与顾客总成本之差。

其中，顾客总价值包括顾客在购买和消费过程中所得到的全部利益，这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值。

对顾客总价值的分析是顾客理论研究的重点。

顾客总成本包括顾客为购买某一产品或服务所支付的货币成本，以及购买者预期的时间、体力和精神成本。

企业在生产经营中创造良好的价值只是企业取得竞争优势、成功经营的前提，一个企业不仅要着力创造价值，还必须关注消费者在购买商品和服务中所倾注的全部成本。

由于顾客在购买商品和服务时，总希望把有关成本，包括货币、时间、体力和精力降到最低限度，而同时又希望从中获得更多实际利益。

因此，企业还必须通过降低生产与销售成本，减少顾客购买商品的时间、体力和精力耗费从而降低货币非货币成本。

4、服务质量差距模型12差距一到差距四是服务机构差距。

差距一是指顾客对服务的期望与服务机构对这些期望的理解之间的差距。

缺少对顾客期望准确的理解是许多企业未能满足顾客服务要求的主要原因。

差距一的形成原因有：第一，不恰当的市场研究定位，包括市场调研不充分、市场调研没有关注服务质量、市场调研的结果不恰当的使用；第二，缺乏向上的沟通，包括管理人员缺少和顾客的沟通交流、管理人员和一线员工的沟通交流不充分、组织结构不够扁平，太多的层级；第三，关系营销做的不够好，包括市场细分不够、注重交易而不注重关系维护、过多的关注于吸引新顾客而忽略了维护与老顾客的关系；第四，不适当的服务补救，包括对顾客的投诉缺少积极的倾听、有错误而不能改正、在服务失败时没有合适的补救机制。

差距二是没有正确的服务质量设计和标准。

现在很多企业面对的问题是很难将顾客的期望转换成员工可以理解和执行的一些具体服务质量标准。

差距二的形成原因有：第一，很差的服务设计，包括不系统的新服务开发流程、模糊没有定义好的服务标准设计、没有将服务设计和服务定位连接好；第二，缺少顾客导向的标准，包括缺少顾客导向的服务标准、缺少关注顾客需求的过程控制管理、缺少服务质量目标的设定流程；第三，不恰当的有形展示和服务场景，包括没有按顾客的期望开发有形展示、服务场景的设计没有达到顾客和员工的要求、不合适的维护和更新服务场景。

差距三是没有按设计的标准提供服务。

一旦正确的服务设计和标准确立，就意味着企业步入提供高质量服务的正轨。

公司必须有相关系统、流程和人员确保这些服务标准的准确提供。

这个差距就是顾客导向的服务标准和实际员工的履行情况之间的差异。

差距三的形成原因有：第一，人力资源政策的不足，包括不合适的招聘、员工的角色定位不清晰、员工在公司管理制度和顾客要求的冲突之间两难、不恰当的技术、不合适的绩效考核系统、缺少授权，感觉受控制，缺乏团队合作；第二，顾客没有扮演好他的角色，包括顾客缺乏对其角色的认知、顾客之间彼此的负面影响；第三，服务中间商的问题，包括渠道的工作和目标冲突、很难保持服务的优良性和一致性、难以平衡控制和授权；第四，服务能力无法满足服务需求，包括难以平衡服务需求的高峰和低谷、不合适的顾客组合、过度依赖价格来平衡供需矛盾。

差距四是未能履行服务承诺。

这是服务机构实际传递的服务与其宣传的服务之间的差距。

这种差异对顾客差异造成不利的影响，会扩大顾客差距。

差距四的形成原因有：第一，服务部门和营销部门缺少沟通，包括对外交流相互独立，缺少沟通，承诺的人不了解服务、缺少整体市场宣传计划、缺少强有力的公司内部市场工作，没有内部顾客概念；第二，没有合适地管理顾客的期望，包括各种形式的沟通交流中缺乏对顾客期望的控制管理、缺少对顾客必要的教育；第三，过度承诺，包括广告的过度承诺、销售人员的过度承诺、有形展示给顾客以过度承诺的印象；第四，水平的沟通交流不充分，包括销售和运营的沟通不充分、广告和运营的沟通不充分、不同的分支机构或业务单元之间的政策和流程不同。

差距五是顾客差距，它是顾客的期望值和顾客实际感受值之间的差异。

顾客期望值是指顾客在接受该服务之前，对该服务的质量水平的一个期待值，是顾客认为应该得到的服务，将这作为评估服务质量水品的标准和参考点。

期待值有两个等级：适当的服务和渴望的服务。

适当的服务代表了顾客可以接受的最低的服务水平，渴望的服务代表了顾客希望得到的服务水平，这两者间的差距就是容忍空间。

顾客的实际感受值是顾客基于一些服务的证据——“服务接触”或“真实瞬间”所形成的对服务的主观感受。

这些服务的证据包括人（服务人员、顾客自己和其它顾客）、过程（服务操作、服务流程、标准和变化、技术或人）、有形展示（实际沟通、服务场景、保修期、技术、网站）。

当顾客的实际感受值超过了顾客的期望值，顾客就会认可该服务的质量。

服务质量差距模型是企业改进服务质量的一个基本理论，弥合顾客差距的关键就在于弥合服务机构差距一至服务机构差距四，并使其持续处于弥合状态。

因此，首先要理解顾客对服务的期望，他们的期待值和容忍区间是什么；然后，根据顾客的期望，以顾客为导向设计服务标准；再确保服务人员正确的履行服务标准；最后，控制好顾客的期望，适当的宣传，保证服务承诺的兑现。

这样就可以消除顾客差距，实现高质量的客户服务。

5、服务价值链“服务价值链”从员工满意度和忠诚度开始。

在服务性企业运营中，员工的工作满意度和忠诚度最初主要体现在他向客户提供服务的能力和结果。

这些人生产效率高，并且很少需要监督，这样就在不增加成本的情况下提高了“服务价值”。

“服务价值”就是当客户把你们公司与你的竞争者提供的服务或者“产品——服务组合”比较时，感觉到你的服务或“产品——服务组合”的价值。

优秀的服务价值可以直接提高客户满意度和忠诚度，最终使公司获得利润和成长；良好的利润和成长又可以回报给公司股东和员工。

最后就会出现工作满意度提高，员工积极努力的一种自我激励的“成功循环链”。

卓越的服务必须从人开始，这是一个在管理方面众所周知的公理，特别是那些员工依赖型服务。

你不能命令员工对客户彬彬有礼，并及时对客户的要求做出反应，这必须来自于员工自己的内心深处。

这就意味着，应把责任和做决定的权力下放给一线员工。

科劳尔在他的《寻找尊严》一书中说，藏在人们内心深处的，是对自身重要性的追求。

当你向别人显示你很重视他们，向他们提供教育和训练，并帮助他们成为一个熟练的员工，他们都能感到自己的价值。

管理层的所有目标，例如增长、价值提升以及服务的提高都应该让全体公司员工理解并消化。

提高内部员工满意度：一是工作本身，员工对工作本身满意与否取决于其完成预定目标的能力以及在这一过程中所拥有的权力。

因为自我价值的体现是以能力为基础的，而自我价值的实现又是以权力为保障的。

因此，设计一套能够让员工满意的工作目标、顾客服务体系、服务环境、培训和能力提升及奖励制度以及完善的职、权、责制衡机制对于提高内部服务质量具有重要意义。

二是员工之间的关系，这在很大程度上也决定了企业内在服务质量的高低。

这又表现为两个方面，一方面是员工之间的人际关系，如果同事之间能维持一种和谐、平等、互相尊重的关系，那么在这样的工作环境中工作，工作效率就会提高；另一方面是员工之间的相互沟通、服务、学习，是否有团队精神，“内在顾客”的重要性等。

因此，要提高员工的满意度，企业就要从这两个方面入手，加强内部营销，不断提高其内部服务质量。

尤其是通过建立学习型组织，使员工在多方面得以修炼，实现自我超越。

内部服务质量是对应于员工对企业的归属感和工作热情的。

对员工的激励包含2个方面的因素：保健因素和激励因素。

保健因素通常与工作环境、工作条件等物质因素有关，例如企业拥有高于同业平均水平的工资、优越的工作环境、完善的劳动保护和福利待遇以及企业的优越地理位置等等。

保健因素实际上是对应于员工的低层次需求，会导致员工低层次满意和低忠诚，但不会激发员工高层次满意和高忠诚。

而激励因素则是对应于员工的高层次要求，通常与工作本身和工作内容有关，例如员工职业发展道路、工作的扩大化和丰富化、和谐的人际关系、员工有成就感、获得决策权等。

激励因素会激发员工高满意和高忠诚，具有很高的稳定性，在某些低水平忠诚的约束因素缺少的情况下，高水平忠诚仍可以保持。

企业能够形成共同认同的服务价值观需要的条件：一是企业有一个能够倡导和灌输核心价值观并能为之做出榜样和牺牲的领导。

管理阶层不但要热忱且清楚地向员工解释服务的信念与价值观，更要在日常行动中切实表现出对服务文化的重视；二是员工愿意付出实质性的努力来认同、丰富和发展本企业的服务价值观。