单位缺陷数的计算
例1
职能：
产品： 缺陷：
财务
财务报表 记录不准确
缺陷数：56个 单位： 每个条目
单位数：50,000 DPU=56/50,000或0.001
测量DPU的好处
• A. 分析目前的表现 • B. 预测产品和或服务的质量 • C. 对产品、服务、流程定出水准
• D. 计划并设计出工作流程
12. 将每一位顾客都视作长久的合作伙伴，而不是暂时的顾
客来对待。
顾客完全满意要点（续2）
13. 为不满意的顾客提供一个下次再来的理由。 14. 每个组织都有自己的顾客群，只有那些能持久地给
予顾客满意感的组织才能真正获得生存和发展。
15. 制造、销售产品和提供服务的全过程，必须遵循提
高顾客满意度与忠诚度的原则。
同复杂程度的产出进行
公平度量的通用尺度。
DPMO举例
我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计 有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。 缺陷总数/单位总数=3,640/40,000=.91dpu • 排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有 44个出错机会。 (DPU1,000,000)/每个单位出错机会 =(0.0911,000,.000)/44 =2,068dpmo • 编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。 (DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(0.0911,000,000)/4
缺 陷
• 任何导致顾客不满意的因素
• 任何对标准或规格的不符合
单位缺陷数
• 单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或D/U，是对质量的 通用度量。其公式为： 在任何检查点发现的缺陷数 DPU= —————————————— 通过该检查点的单位数 • 对任何一个检查点都可计算其DPU • 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个 单位中的总缺陷数，或TDU • DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程 度
TQM的含义
• 强烈的关注顾客。
• 坚持不断地改进。 • 改进组织中每项工作的质量。 • 精确的度量。 • 向员工授权。
TQM的好处
• 缩短总运转周期 • 降低所需成本 • 缩短库存周转时间 • 提高生产率 • 追求企业利益和成功
• 使顾客完全满意
• 最大限度获取利润
顾客的期望与实际感受的比较
过程控制流程图中所使用的标准符号
流程中的步骤或任务
排队或等候点
检验点或决定点
由确定的任务和分任务构成的 预定好的过程或分过程
暂存或转储点
任何两线不能交叉
第五步
保证过程无差错并杜绝无用功 在第五步时产生的信息：
百万机会缺陷数（DPMO）
• 百万机会缺陷数：DPMO
– Defect Per Million Opportunity
• 百万机会缺陷数（DPMO）
单位缺陷数（DPU）1,000,000 = ——————————————— 一个单位中的出错机会
为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO）？
• 因为DPMO是对具有不
顾客完全满意要点
1. 从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客
的需要并使顾客完全满意。
2. 企业销售的不是产品、服务，而是效用与价值。 3. 顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令 顾客满意，就必须以顾客的眼光来看待企业提供的 商品、服务，乃至整个世界。
4. 若存在影响顾客获得所期望的价值因素，顾客就会
+1 +2 +3 +4 +5 +6
68.26% 的个体 95.44% 的个体 99.73%的个体 99.9937%的个体 99.999943%的个体 99.9999998%的个体
六西格玛意味着在一百万个出错机会中 不多于3.4个缺陷
更好地体会差别有多么巨大
• 它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不
是检验出来的”。
TQM的定义
• 首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管
理哲学。 • 其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基 础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾 客满意以及组织成员和社会的利益。
• 从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业
最大化利益向体现企业的社会责任转移。
哪些因素对客户是重要的？ • 卓越的产品质量
• 优质的服务
• 货真价实
• 按时交货
顾客眼中的价值
• 顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本
所得的利益 • 收益：所获效用；实用性：购物享受…… • 成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、 获取信息和实物时所经历的种种不便
• 产品功能——效用、利益——隐含的个性化需
市场竞争策略（续1）
• 质量导向。就是以质量为中心，重视产品质量，增加
消费者信心，促进消费者购买。 • 服务导向。通过提供服务，给产品增加额外的附加值。 （发生在花旗银行的故事）。 • 顾客导向。把消费者的意见带进企业内部，企业根据
消费者的需要制定策略和设计产品（雨伞改进）。
市场竞争策略（续2）
全面质量管理
质量管理发展过程
全面质量控制 组织和全面质 量管理 全面质 量管理
统计 检验员
工长
操作者 1900 1918 1937 1960 1980
全面质量
• “全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括
了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务 质量。 • 整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直 至储存、销售、售后服务的全过程。
快点解决我的问题 我很可能会再光顾
解决我的问题 我会告诉5个人， 你还不错
谁是顾客？
• 具有消费能力或消费潜力的人 • 任何接受我们的产品或服务的人 – 内部顾客——企业内部从业人员：基层员工、主管、经 理乃至股东 – 外部顾客： • 显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商 品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。 • 隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求， 缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化， 成为显著顾客。
作重心应在顾客身上，而不是销售上。
8. 首要目标只有一个，或者是顾客满意，或者是其他 可能，没有折衷方案。
顾客完全满意要点（续2）
9. 你怎样对待一线员工，一线员工就会怎样对待顾客。
10. 当顾客诚恳地向你提出意见时，他是在帮你的忙，而他 自己也清楚这一点。因此，要让他看到这样做是值得的。 11. 给顾客以意外的惊喜。要想留住一位不满的顾客，必须 投入额外的价值去弥补最初许诺却未能兑现的价值。
Байду номын сангаас
单元一
质量定义、
DPU和DPMO
与六西格玛
为什么要测量质量？
• 了解当前业绩水平——起点 • 确定改进方法和目标
没有测量就没有管理， 没有管理就没有提高
什么是质量？
• 质量：反映实体满足明确和隐含需要的 能力的特性总和 – 内部质量——符合技术指标、规格 – 外部质量——顾客满意程度
任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满 意的顾客。 ——李.艾科卡
为什么99%还不够好？
缺陷种类 医生开错药方
99%
6
每年至少20,000张 每25年只有一张
新生儿被医护人员不慎跌落 电视不通或电视停播 做错的外科手术 邮件丢失
每年15,000 每周10分钟 每周近500例 每小时2,000件
每100年3个 每100年6秒钟 每20年仅1例 每年35件
单元二 通向六西格玛质量 的六个步骤
通向六西格玛质量的六个步骤
第一步：明确您提供的产品或服务是什么？ 第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们 所关注的事情。 第三步：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要 是什么？ 第四步：制订您的工作过程。
第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。
第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地 走向完善。
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市场竞争策略
• 商品策略。假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相 同，就要靠提高生产率、降低成本来竞争。这也是在社 会化大生产中，大企业在激烈的市场竞争下具有较大优
势的体现。
• 技术导向。在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性 垄断地位。有了这种优势，就能在市场初期赚取最大的 商业利润，当形成一个良好的循环后，自己的企业就会 总是走在别人前面。这也就是“技术创新”的魅力。
• 要求：全面提高质量意识，提供优质
服务
• 长期成效：永远留住顾客
竞争优势
• 首先，技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对 手所模仿，但服务却是产生差异性的主要手段。 • 其次，顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可
分割的部分，也是顾客决定购买和重复购买的主要因
素。 • 最后，领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过 服务而增加价值，寻求竞争优势。 • 总之，提供优质的服务，就是我们的竞争优势。
瞬间感受与一线服务
• 真正了解顾客、直接面对顾客的
一线员工应被授权决定应采取的 服务行动，同时担负起更多的责 任。因为在决定公司命运的无数 次形成瞬间感受的关键时刻，一
线服务是关键的环节。
客户另找卖主的原因
1% 由于买方人员亡故 3% 由于营业地点变更 5% 由于顾及其他朋友关系 9% 由于竞争者争取客户 14% 由于客户对服务不满意
顾客导向的要点
• 把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导
我们的决策。 – 了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目 的、时间、方式、周期等，从而做出我们的 决策（Motorola寻呼机）。