访谈记录
时间：2002/7/25/9：00
访谈对象：财务部柳部长
访谈人：张廷平、刘亚淘、张瑜、郭玲
记录整理：郭玲
张：目前的财务管理具体的情况？
柳：普华主要是流程的设计和风险的控制，目前我们管理的流程不多，今年等普华方案出来之后，一切会从新开始，首先是预算的管理，分很多环节，分很多循环，如销售。

张：你觉得预算实施的过程中效果怎样，
柳：今年我们也做了预算，由于没有涉及到考核，预算做的比较保守，是为了应付上级的要求。

现在的合算是分部门核算，财务电算化已做了，但电算化对预算控制，和执行管理不是很有效，现在用的是用友的。

财务管理从公司领导的态度来将不是太重视，我们出纳、资金管理等岗位目前有12个人。

我想等普华方案出来之后再进行调整。

张：核算已经核算到部门了，核算的细致程度？假如改变一些生产的流程，在内部做对你们财务部的影响？
柳：如果成本方面进行变化的化，成本比较大，机器是固定的。

原材
料成本大概占制造费用80%，生产占制造费用的20%，制造成本占总收入的55%，营销占总利润的将近20%，比较大，但是我们不好控制，他在全国各地。

我们也在想有没有其他方法，如承包等财务费用不大占管理费用的10%。

现在的人基本是新来的，专业的实际经验太少，不能通过核算发现问题。

最难协调的是和营销公司，比如说应收帐款的对帐。

从上年滚下来的应收帐有2000万，内部也没有相应的政策。

我们以前也有制度，但越来越淡化，所以急需一套管理制度。

和其他部门的协调比较顺畅。

张巍：部门招聘的计划？
柳：我们提计划，公司研究，这些也没有明确的制度。

从管理方面我也不知道。

招聘他们把资料送到人事部，总经理和董事长面试。

裁人日常没有，我们是国企。

对下面没有制度和规定的考核，没有标准，扣的奖金会留在部门。

张巍：跟劳工部在人事协调方面主要有哪些？
柳：跟劳工部的沟通不多，工资的增长主要是公司领导决定，部门不参与这些。

考核、工资的标准该怎样定，我们还是以人定岗。

张巍：你希望如何在人员管理方面，给你哪些政策，会对你部门的人员管理更好些？
柳：我希望我对部门的人员的奖金分配有些权利，比如我认为工作干的不错的，我对优秀的人员在工作上有奖励的权利。

奖金每个人差别不大。

工资和奖金的比例为100多万和20多万。

与外部相比，财务人员的工资不算高。

张：登康最吸引你的是什么？
柳：登康最吸引我的是人情为，我现在也不知道什么是该请示总经理，什么要请示董事长。

我想他们之间也不清楚。

这种情况也不多，他们比较团结。

张：公司的战略？
公司的战略是围绕口腔护理等。

这些我也是不太清楚
张：公司的战略？
我希望奖罚都有时，我愿意承担责任。

工部长主要负责董事会的事，具体的分工我也不是很清楚。

普华觉得我们的核算还可以，他们主要是预算管理。

访谈记录
时间：2002/7/25/10：30
访谈对象：市场部的李政勇部长主搞宣传
访谈人：刘亚淘、郭玲
记录整理：郭玲
李：我是营销部副部长兼管市场科，我55%的时间应该是管市场科，市场科人员都动荡，分流了好多人，
张：原因？
李：这主要来源于九略。

李：市场科更确切地说是广告。

在我们公司销售还是无冕之王。

我们对新的市场概念的内涵还是不太适应。

市场按理主要是做策划的，从副总一直到销售的真正负责的职能。

过去大家对过去的市场部理论上和实际上不满意，就象中国的足球，换一个模式，大家还要拭目以待，现在又增加了综合办。

以前是三个人磨和，现在是三个。

一旦销售人员做广告，他不是从品牌的角度看广告，而是从销售的角度。

在广告的决策上，业务员提计划，邓总从全局的角度提计划，大经理也可以提。

我是科长兼职，我的人员的进出没有权利，由于整个公司风气，没有统一的能上能下的制度。

现在整个公司对人员主要是内部消化。

人员基本上是能进不能出。

如现在营效不有些人内心多年来对公司有较深的积怨。

对下属考核只有建议权，奖金不够公平。

刘：你觉得还需要在哪些方面再加强些？
李：我觉得第一应有明确的解聘制度，比如，企业文化
第二，要引进新人的机制，若只重视忠诚度，是近亲繁殖，没有多元化的思维，对内部没有形成冲击和千启发。

但引外人在薪酬上要放的开。

我们公司的平均额还是有竞争力的。

如果有人离开了公司我们就觉得他是背叛了公司。

就象对结婚和离婚的理念。