美特斯邦威的经营战略
“美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服品牌。

目标消费者是16~25岁活力和时尚的年轻人群。

品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品大众化的价格”，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。

美特斯邦威的店铺早已不需要人工统计数据了，铺设在国内1200多个城市的2300多家门店的IT系统每天都在高速运转，王泉庚坐在总部宽大的办公室里，便能清楚地知道每家店的销售情况。

这些渗透到销售终端末梢的IT系统，是王泉庚花了10多年时间，一层层筑就的。

王泉庚现在的身份是集团副总裁，这简直令推崇家族式管理的温州企业家们感到惊讶。

看看美特斯邦威13年走过的、与中国制造业完全不同的路径，或许人们会明白王泉庚为何在美特斯邦威拥有如此重要的地位。

以品牌运营为基础、没有一家自己的工厂，美特斯邦威却将200多家供应商管理得井井有条；80％以上的渠道都是加盟店，美特斯邦威却对任何一家店的销售情况了如指掌。

作为中国第一代轻公司，美特斯邦威的虚拟运营模式意味着将自己置身于更加危险多变的环境中，然而它却组织起一个开放型的价值网络，令管理水平参差不齐的合作伙伴拥有与美特斯邦威共同的节奏。

组织这个价值网络的核心人物，便是王泉庚。

他用IT构筑的平台，令美特斯邦威拥有了管理合作伙伴的能力。

从一个小小的销售统计员，到今天的职业经理人，王泉庚亲历了中国民营经济的起步和腾飞，他也用IT筑就的企业精细化管理平台，帮美特斯邦威抓住了历史机遇，也成就了自己。

1995年，年仅23岁的王泉庚和当时所有年轻人一样，期望能进入国有大企业或外资企业，一个朋友却力劝他去刚创业的民营企业尝试一番。

那一年，刚成立的美特斯邦威正在招聘员工，已经在电器企业和鞋业企业做过管理的王泉庚抱着试试看的心态去应聘。

因为对服装业很陌生，他自愿从最底层做起，成为一名营销部统计员。

刚去时，王泉庚有些失望——比起光鲜的国有大企业来，美特斯邦威只有几家简陋的门店；每件货物的进出，都是销售统计员用铅笔在小本上记下来，用橡皮涂涂改改；生产到销售的各个环节，以及卖的衣服究竟有多少款式，都没有人确切地知道。

不过，这并不影响美特斯邦威的产品畅销。

上世纪90年代中期，中国消费市场鲜有休闲服，美特斯邦威销售的产品都是T恤、毛衣、牛仔裤等，恰好切入了一个空白领域，且价格定位在中低端，生意非常好。

闲暇时，王泉庚喜欢到美特斯邦威的门店逛逛，了解各店的情况，他时常在晚上奋笔疾书地写市场报告，提一些改进建议。

这个勤奋的青年很快引起美特斯邦威创始人周成建的注意，进入美特斯邦威不到1个月，王泉庚就被提升为管理人员。

那些日子里，王泉庚对企业业务数据统计的混乱感到焦虑，于是凭借之前几年学习过的电脑知识，他开始在业余时间设计规划业务流程和数据信息化标准，希望将美特斯邦威的所有商品和进销存用统一的标准管理起来。

花了4个多月的时间，他每晚都熬夜查看资料和编写标准，最终将美特斯邦威的所有商品都纳入条码管理。

这种超前的标准化管理思维，奠定了美特斯邦威做零售时的管理基础。

有了IT管理架构雏形的美特斯邦威，在迈入品牌运营阶段时，稳固的后台成为其扩张有力的支撑。

上世纪90年代末，国内服装企业多以OEM为主，周成建却认为唯有品牌才能让服装获得更高利润。

1998年，周成建不遗余力地推广美特斯邦威这个面向年轻人市场的休闲服品牌。

在逐渐被市场所接受时，美特斯邦威的小工厂很难跟上销售额的突飞猛进，而自建工厂意味着要巨额投入，于是美特斯邦威找到其他服装制造企业代工。

在渠道拓展上，美特斯邦威同样也经历了从小规模直营到大规模加盟的演变。

最初一两年，美特斯邦威在杭州开设了几个连锁店，后将门店扩展到上海。

渠道规模增大后，诸多问题接踵而来，门店租金、人员工资等投入巨大，远程管理也非常困难，周成建根据当时的企业现状，选择了自主设计、经营品牌，将生产和销售渠道外包出去的发展战略。

美特斯邦威的成长轨迹，影响了温州大量的民营企业，许多企业都通过轻公司路径突破了发展瓶颈，造就了一批知名品牌，如森马、奥康、红蜻蜓等企业都是虚拟经营模式的直接受益者。

不过，外包却将企业置于一个更加多变的市场环境中，如果任何一个外包环节脱轨，势必影响美特斯邦威的企业运营、甚至品牌形象。

所幸的是，王泉庚在创业之初的几年内打下的IT管理基础，令美特斯邦威抵御了外包管理的不确定性。

挑战者在美特斯邦威发展的前几年，企业内部很少有人能理解王泉庚的思维。

他的决策看起来都与现实格格不入，尽管事实证明，这些决策都让美特斯邦威走上了正确的轨道，但是谁又保证未来的方向是正确的呢？王泉庚是隐忍而又坚持的。

多年来，他几乎没有休息时间，每天晚上研究资料深夜；一旦下定决心，不管阻力有多大，他会执着地迎接挑战。

2001年，已经是美特斯邦威IT负责人的王泉庚提出了一个新锐的观点，即美特斯邦威要做品牌运营商，并且要通过IT平台将美特斯邦威上下游的产业链打通。

当时，美特斯邦威仅仅是一个区域性公司，年销售额3亿多元，加盟商400多家，供应商80来家。

在王泉庚的规划里，供应商和渠道商都将用IT系统实行分级管理。

为此，他还设计出了每个级别的流程图。

这样的战略对于一个小型民营企业来说，太超前，大多数管理层都不赞同。

王泉庚依旧很隐忍，他带领一个IT团队，夜以继日地编程。

他坦言自己当时的压力也很大，因为国内没有可参照的样本。

如今，美特斯邦威仍然没有一家自己的工厂，而是与供应链上游200多家成衣制造商保持着战略合作关系。

在渠道上，美特斯邦威在全国拥有2300多个专卖店，其中80%以上是加盟店。

这些外包合作伙伴都在王泉庚打造的IT平台上保持着和美特斯邦威同样的供应链节奏现在，美特斯邦威已经成为商业圈的明星，大家都在津津乐道它的模式。

回顾这些年走过的虚拟运营之路，王泉庚认为，美特斯邦威最核心的价值在于市场能力，而将不擅长的生产和渠道建设外包出去。

IT管控则成为定海神针，令企业在价值网络中拥有足够强势的控制力。

正是对企业发展方向的正确预见，才令王泉庚从IT部门的负责人转型为集团高管。

尽管美特斯邦威外包了很多环节，王泉庚却熟知服装业从生产到销售的每一个流程，他甚至飞到新疆从棉花种植开始了解服装形成的整个过程，进而分析服装制造每个环节的价值构成。

如今，王泉庚已经在用IT规划公司未来35年的战略了。

他认为，IT平台应当支撑美特斯邦威今后的海外扩张。

这看起来依然有些超前，“为什么不？”，他仍然是这句话。